前段时间跟一位40出头的国企高管吃饭，刚开始他有点端着，沉稳、干练、谨慎。随着交流的深入，他的光辉历史才浮出水面——20年前他在清华上学时就是北京创业圈里一个all-in的风云人物，后来因为家庭等种种原因不得不选择了另一条人生道路。说起当年的all-in，他依旧激情澎湃，甚至迸发出再次创业的冲动，有几个瞬间比很多年轻创业者还要创业者。
这位高管的冲动，只是当前时代的一个缩影。君不见，一批批企业高管毅然决然辞职出去创业，一群群90后员工一言不合就离职创业，上个月还打卡上班的职场朋友，下个月再见时名片上赫然印着某某公司联合创始人的Title……
人们不禁惊呼，人变了！没错，企业中的人正在发生意想不到的三种变化：
职业经理人和部门负责人这些企业主力，在打拼一段时间后，发现传统的激励方式对自己越来越不奏效，难以真正体现自身价值。
日复一日缺乏挑战性的重复工作让他们觉得索然无味，企业无休止的内斗和“玩政治”也让他们无比厌倦，心有宏图大志却不被老板认可。我能做更大的事，为什么非要屈就于这样一个小天地？
人，好像变“刁”了。
正在走向职场中心的90后、95后，崇尚自由，不知套路为何物，也不看重那点薪酬或职位，看似无欲无求却又永不知足，动不动就“闪辞”炒老板的鱿鱼，怎么看好像都离靠谱还有很远的距离。
人，好像变“坏”了。
和上面两类人相反，还有一批整天躺在功劳簿上不思进取的老员工，他们曾经战功卓著、现在却变得活力全无、效率低下、官僚主义盛行。
人，好像变“懒”了。
出走创业的高管，往往会带走企业的核心资源，转身就成为竞争对手和企业“叛徒”；离职创业的年轻员工，带走的不仅仅是活力更是稳定的人心；老员工则坐享其成，占着资源但贡献很小，导致大企业病滋生泛滥。
这些人在老板眼里，就好似企业的“叛徒”。
然而，仔细想想，这些人真的在一夜之间就变了吗？
一位年轻员工在回答为什么要辞职创业时说，“我在原单位其实收入不低、干的也不错，并不想走，但一直待下去真体现不出我的价值。我想做有成就感的事就只有离开，因为公司不提供那个条件。”
实现个人价值，古往今来就是人性的一部分，人人有之。
只不过在一个个体意识觉醒、个体价值崛起的时代，这种冲动表现的越发强烈。不管是变“刁”的职业经理人，还是变“坏”的90后，甚至“懒”得掉渣的老员工，其实都面临同样的境遇。
在大多数老板的固有认知中，唯有自己才是江湖老大，员工就是马仔，必须依靠他才能过活，断然不可能出去创业。于是，高高在上的老板没想过“走近”员工，也就更无法“走进”员工。那些具有创新意识和创业冲动的员工发现，老板们对他们既不理解也不认可；老板们也发现，他们越来越看不懂也hold不住员工——员工和老板的鸿沟和对立越来越大。
在这个时代，老板们真正要认识到的，不是自己的手不干事，而是太想干事却干不了；不是人不安分野心太大，而是传统的制度限制了人。
源于工业革命的公司金字塔层级制度，到最后只会出现一种结果：个人越来越渺小，企业越来越强大。当个人的创造性一直被压制、没有一项制度能再次激发他的活力，他只会心灰意冷或干脆逃走。
世上没有整天想当叛徒的人，只有让人变“叛徒”的制度。一旦这些“不靠谱”的人找到了做事的土壤，一个个就跟打了鸡血，即便再苦再累也决不回头……就像周星驰电影《功夫》里那群看似市井实则侠肝义胆、该出手时就出手的功夫人——企业内部人所隐匿的巨大威力不容忽视！
老板当年创立企业，不也正是为了实现自身价值吗？心生不满的员工并非真地要“搞事情”，他们只是想寻找一个更能体现自身价值的方式。一个能满足自我实现需求的发展机会是员工们需要的，一个富有挑战性能获得认可的新工作是员工们渴望的，一个可以自我决策自我激励的机制更是员工们期盼的。
面对员工实现个人价值的梦想，老板是不是做好了准备？
当一项所有人都认为天经地义的组织制度开始阻碍生产力前进时，一项新的制度必定破土而出。
很多聪明的企业已经在实施一种新的制度：
——员工变身创客、企业变身孵化平台，双方通过股权、分红等发生联系，最终共享创业成果；
——企业提供资源，鼓励内部员工和外部创客进行创新试错，寻找技术和业务转型升级的新方向；
——推崇扁平管理，崇尚宽松氛围，通过灵活机动的内部创业团队快速响应外部变化；
——企业不用大量投入，就能让多个内创业团队运转起来，即便失败了，企业也不会伤筋动骨，而万一某个创业团队试错成功、找到新方向，那绝对是焕发生机。
这种制度，就是内创业。
韩都衣舍的“三人小组”，由服装设计师、页面管理人员、货品管理人员三人组成，能力强者担任组长。企业除了提供启动资金和生产、物流保障外，产品品牌的运营，包括设计、定价、销售整个业务流程都交给小组成员负责——让一个小组来全权负责某个子品牌的孵化，成员既有自主性又有创造性。薪酬则采用分红模式、以小组为单位计算，小组成员的薪酬高低完全取决于自己的努力程度和业绩好坏。等小组孵化的子品牌长大成熟后，即可孵化自己的子品牌，这正是韩都的内创业套路。
海尔已经是一家销售额已达2000亿的巨型航母。然而，在2014年的一场内部发言中，张瑞敏说，海尔已经没有什么成功经验可言，想“守业”肯定是守不住了，海尔的出路在内部创业。于是，海尔明确提出从传统制造企业转变成为孵化创客的平台型企业，通过内创业成立200余个小微创业企业，将自己从巨型“航母”解构成了一支并联“舰队”。通过大平台套小平台、小平台生长出小微物种的方式，推动企业在互联网时代创立新业务和战略转型。与很多企业不同，海尔没有通过收购或战略投资来延展生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，进行大范围的创新试错。
不仅韩都和海尔，其他企业也纷纷推出内创业制度：长虹、三一重工、BAT、中国移动、中国电信、中国联通、大唐电信、中信、搜狐、万科、美的、小米、上汽、联想、西北莜面、爱尔眼科、浙江报业、中科院西安光机所等，席卷了从制造业企业到互联网企业，从国企到民企，从大企业到中小企业，从营利性机构到科研院所的各类企业和组织，一场内创业革命正在中华大地悄然兴起。
是让精英员工一个个跑掉，还是用内创业留住他们既实现个人价值又助推企业转型升级？
老板们必须停下来认真思考，这不只是对一种企业制度的思考，更是对一个新时代的认知。
面对未来，企业家不仅要释放自己的企业家精神，更要让员工的企业家精神灿烂绽放。只有当外在环境与个体的人性相契合时才会真正产生生产力，管理不只是控制，更要给予有利的资源搭配有力的制度，不是空喊主人翁精神，而是让其成为自己的主人——内创业正是让员工成为真正意义上的企业家。
员工是依托组织实现自身理想，还是离开组织独自闯天涯，没有哪一种选择是完美的，但都是真正激发出自己想做事的那股精气神，让内心小宇宙爆发，成为时代弄潮儿。
完成本稿之际，收到一个好消息，文初提及的那位国企高管，在原企业内部启动了自己心仪的内创业项目，得到了企业支持。他朋友圈里最新的动态是——虽然疲惫却很开心，虽然煎熬但很乐观。
关于作者：蔺雷，中国创业学院导师、清华大学经济管理学院博士、加州大学伯克利分校博士后，中国服务创新创业领域开拓者，畅销书作家，国家发改委、工信部、科技部、中国企业联合会创新管理专家，中国创新创业的实践观察者、理论宣传者和商业践行者。
