尤其生动的例子当数纳科尔公司。该公司是建立在这样一个理念之上的：你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。因此，不是把矿井开在像匹兹堡和加里这样的传统钢铁城镇，他却反其道而行之，将公司设在像克劳福德维尔、印地安纳、诺福克、内布拉斯加和普利茅斯这样的城镇。在那里，满是只知“日出而作，日落而息”踏踏实实劳作的农民。一度“去挤些牛奶”和“中午之前耕4 0亩地”，被套用成“去炼些钢铁”和“午饭之前炼4 0吨钢”。纳科尔公司解雇了那些不具备这种职业道德的工人，就这样在公司成立的第一年中解雇率高达5 0 %，但接下来由于合适的人员都安顿下来以图长期发展，解雇率自然就低了。

为了吸引和留住那些熟练的工人，纳科尔公司付给工人的工资比任何一家炼钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的，一个工人收入的5 0 %以上要与一个由2 0到4 0人组成的工作小组紧密相连。因此，纳科尔公司的队员常常是提前3 0分钟到现场，早早就做好准备，等到发令枪一响，他们就立即抡锹挥锤地猛干。“我们拥有世界上最勤劳的炼钢工人。”一个纳科尔公司的主管说，“我们雇用了5个人，但他们工作起来顶1 0个人，而我们只付8个人的工资。”此举不是旨在要将懒人变得勤劳，而是要创造出这样一个氛围：勤者生存，懒者淘汰。他们要么自己离开，要么被公司开除。在个别极端的例子中，工人们合伙起来，用铁棍将一个拖大家后腿的队员赶出公司。

纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。

纳科尔公司提出了很重要的一点。在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。正如皮特尼·鲍斯公司的戴夫·纳赛福所说：我过去任职于海军陆战队，它在树立职员良好价值观上很有一手，这是有口皆碑的。但这并不是海军陆战队的全部奥秘。它只招收那些与其价值观一致的人，然后才提供完成组织分派任务所必需的训练。皮特尼·鲍斯公司的行事风格相同。可以这么说，我们比绝大多数的公司拥有更多愿意干实事的人员，我们看重的不仅仅是经验，我们更想知道：他们是谁？是怎样的人？通过询问他们做决定的方式来了解一些情况。并通过他们的回答，对他们的核心价值观能有个大概的了解。

一个实现跨越的公司的主管说，他的最佳雇用对象往往是那些没有任何实业或经商经验的人。有一次，他就用了一个在二战中曾有过两次被俘经历却又每次都成功逃脱的人当经理。

“在我看来，任何能够做到这点的人，做生意不会有太大的问题。”

严格，但不冷酷无情

这些实现跨越的公司，听起来似乎是人间炼狱，事实的确如此。如果你不具备赖以生存的条件，你恐怕很难支持下去。但公司崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化，这两点有着天壤之别。

冷酷无情就意味着大幅裁员（尤其是在经济困难时期），或不加任何考虑就胡乱解雇。而严格则代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。1 9 8 6年，富国银行收购了克罗克银行，并打算缩减合并的各项开支。这没有任何特别之处—任何一家银行在不景气的时候，都会谋求合并，为的是在经济萧条的情况下，将开支降到最低点，以保护企业。但是令这次收购与众不同的，是接受管理人员的方式。更准确地说，公司并不打算将绝大部分的克罗克管理人马一并带入富国文化。

富国银行一早就定下结论，克罗克银行的原班人马中的绝大部分都是不合适的人选。他们都是一些受传统影响很深，只会拘泥于旧式银行经营的经理人。银行设有专门的主管饭厅，大理石的装帧，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值5 0万美元的餐具。与此形成鲜明对比的是富国银行的“清苦文化”，他们的管理者的就餐待遇与大学生食堂一般无二。富国银行把自己的意思向原先的克罗克银行经理们表达得很清楚：“瞧，这并不是一个平等的合并，而是吞并。我们买下了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。”就这样，富国银行解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1 600名经理人（其中包括几乎所有的高层领导者）在一日内如鸟兽散。

批评家也许会这样说：“那只不过是富国银行在保护自己而已。”但考虑一下这样的事实：富国银行也解聘自己的经理人，只要那些原克罗克银行的经理被确认是真的很有才能。一旦涉及挑选管理人员的问题，富国银行的标准一贯是很苛刻而 且铁面无私的。就好比一个职业的运动队，只有最好的才能不顾地位与任期进行年度裁员。一位富国银行的主管不无道理地说：“对于那些作出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”

从表面上看，这似乎有些冷酷无情。但各种证据都表明克罗克银行的经理普遍要比富国银行的差，而且在富国银行的经营文化中必败无疑。既无长途跋涉之能，何受短途颠沛之苦呢？一位富国银行的高级主管告诉我们：“我们一致认为这是一个吞并，而非合并。总在那里避重就轻，而不是直截了当，是没有任何意义的。我们觉得，一下子解决才是最好的方法。

而我们已经事先尽了全力，到时候我们就可以说，‘对不起，我们没有合适的职位给你。’或‘是的，我们正好有个位子；你有工作了，不用再担心什么。’我们并不打算让我们的文化使人感到不痛快的。”

让一个人成年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成—那才是真正的冷酷无情。而一开始就妥善处理，让他们得以继续自己的生活—那是严格。

但是，克罗克银行收购也并不是小事一桩。看着许许多多人失业，并不是一件令人愉快的事。但若是银行倒闭了，会有成千上万的人丢失工作。有鉴于此，有两点很值得注意：首先，与美洲银行相比，富国银行的失业率要低得多；第二，在上层管理者中，也包括富国银行的某些高级主管，从比例上来说，他们在吞并中的损失往往要比基层人员大得多。事实上，实现跨越公司的严格标准，首当其冲就是这些责任最为重大的管理者。

人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。至少在写下本章的时候，我就担心有人会把“先对谁严格”这一关作为随意裁员以提高效率的借口。“这很难办，但我们不得不严格。”我可以听到他们如是说。我不禁汗颜了，因为会有许多勤奋工作的人会因此而受到伤害。同时，相关资料显示，这种做法与保持良好结果的初衷会大相径庭。实现跨越的公司从来都不会把人员缩减作为一项主要策略，更不要说将其作为主要的战略战术。就是在富国银行的案例中，与美洲银行相比，它在转变时期的失业人数也不及前者的一半。

1 1家实现跨越的公司在1 0年间有6家的失业率为零，而其他4家仅有一两例失业，这种情况一直持续到1 9 9 8年。

经过对比，我们发现与实现跨越的公司的失业率相比，对照公司的失业率要高出5倍，而且有些公司似乎长期沉溺于一种失业与结构重组之中。

若以为引发从优秀到卓越的转变要靠任意对大批勤奋工作的人进行大刀阔斧的裁减，这是一个错误，确实是个悲剧性的错误。没完没了的重组和随心所欲的解雇，从来不是实现跨越公司的成功之道。