试想一下民航飞行员的情景。驾驶仓里，飞行员坐在一台价值8 400万美元的机器上，周围环绕着几十种复杂开关和精密仪器。乘客把行李塞进头顶的行李仓，乘务员连忙安顿好每位乘客；飞行员开始做起飞前的核查，有条不紊地进行每一项规定事项的操作。

她开始与航运控制中心协作，听从每项精确指令—舱门方向，滑行线路，使用的跑道以及起飞方向。直到做好一切起飞前的准备工作，她才开始发动引擎。空中飞行期间，飞行员始终与地面控制中心保持联系，将飞机严格控制在商业飞行交通制度规定的范围内。

但在飞行途中，飞机遭遇强烈的雷电和冰雹。突如其来的大风使机翼左右倾斜，乘客们只看到窗外下着阵雨，一团团或薄或厚的乌云不时飘过。机组人员宣布：“女士们先生们，请在接下来的飞行中留在座位上。把座椅调整至竖直状态，扣好安全带，将随身行李物品放到您前面的座位下。我们将很快着陆。”

“我希望不要太快。”缺乏经验的乘客受到疾风闪电的惊吓会有这种想法。但是有经验的乘客则继续看杂志，同邻座的人聊天或准备下机后的会议。他们的想法是：“我以前都经历过，只要安全就可以着陆。”

飞机的机轮被放下，2 5万磅重的庞然大物以每小时1 3 0英里的速度向下滑行。乘客们突然听到发动机的呜呜声，同时感觉身体倾向座位。飞机加速飞回到空中，然后绕了一个大的弧度又倾斜着飞向机场。飞行员打开对讲机：“对不起，刚才遇到了猛烈的侧风，我们会再试一次。”第二次，风平静下来，飞机安全着陆。

现在让我们回顾一下刚才的例子。飞行员按严格的制度操作，毫无自由自作主张。（你不要指望飞行员说：“嗨，我读了一本有关授权的价值方面的管理书。书中提倡享受充分的自由，可以实验、创造以及像企业家一样开拓。总之，可以尝试许多方法，只要奏效就可以用！”）然而，关键性的决定，诸如是否起飞、着陆、提早取消或降落到其他地方，都取决于飞行员。不管制度多么严格，一个最关键的事实是飞行员对飞机和机上乘客的生命负主要责任。

问题不在于公司要有一套像飞行交通制度一样严格刻板的制度。即使公司制度行不通，几百条人命也不会丧失。机上的服务可能很糟糕，但你肯定能到达目的地。这种类比的意义在于当我们深入了解实现跨越的公司时，我们会回忆起民航飞行员例子中最重要的一点：在高度完善制度框架下的自由和责任。

实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。

“这就是我们能够遥控管理位置分散的商店的秘密。”电器城的比尔·里维斯说，“这要归功于众多对自己商店负全责的了不起的经理，他们在一个大系统下运营。你得拥有相信这套制度并使之奏效的管理层和员工。但在制度规定的范围内，商店经理可以有自己的想法，以与他们的责任一致起来。”从某种意义上说，电器城经营电子类产品的零售与麦当劳经营餐馆类似，虽不是最完美的，但却非常协调。制度随着时间推移而变化，电器城尝试增加了新产品，如电脑和录像机（就好像麦当劳增加了早餐鸡蛋小松饼）。但无论何时，任何人都要在制度框架下工作。“这是我们同8 0年代早期同行们的主要区别，”比尔·齐尔登说，“他们不能深入扩展，而我们能。我们能在全国范围内兼并这些商店，统一经营，协调一致。”电器城8 0年代初期起家，在随后1 5年里股值高于平均股市1 8倍以上，一个重要原因就在于此。

从某种意义上说，这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的优秀员工。其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素的文化使你坚持对观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。最后是训练有素的行为，即本章的核心论题。这种顺序很重要。对照公司常直接跳到最后一步。但是没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。

事实上，训练有素本身不会产生了不起的结果。我们发现历史上的许多组织具备强有力的训练有素规范，它们组织结构完整，井然有序地直奔惨败。情况不应是这样，重要的是应首先得到思维缜密、严于律己的人，然后这些人在刺猬理念指导的制度框架下，采取有训练有素约束的行动。