在整个研究过程中，我们被一些反复使用的词语所吸引，例如“训练有素的”、“严格的”、“固执的”、“决定性的”、“勤奋的”、“精确的”、“吹毛求疵的”、“系统的”、“有条不紊的”、“工作熟练的”、“苛刻的”、“一致的”、“有重点的”、“负责的”和“责任重大的”。在有关实现跨越的公司的文章、访谈和内部资料中，这些词语随处可见，在有关直接对照公司的资料中却根本看不到。实现跨越的公司的员工在履行责任方面有些极端，有的甚至近乎狂热。

我们后来称它为“清除你的松软干酪”因素。这个类比来源于一名训练有素的世界级运动员戴维·斯科特，他获得过6次夏威夷铁人三项赛冠军。在训练中，斯科特平均每天骑车7 5英里，游泳20 000米，还得跑步1 7英里。戴维·斯科特没有肥胖问题！但他相信低脂肪和高碳水化合物的饮食会给他增加额外的优势。所以戴维·斯科特，一个一天训练消耗至少5 000卡路里的男子，实际上在通过高强度训练去除多余脂肪。然而，没有证据证实他必须用这种训练方式来赢得铁人三项赛；这件事的意义并不在此。重要的是，他相信这样做能使他感觉更好。戴维对自己的严格要求使整个训练计划协调一致，达到最佳效果。我常常想像戴维·斯科特跑2 6英里马拉松的情景—在海里游完2 . 4英里，顶风骑车11 2英里之后，他在科纳海岸的黑色熔岩地上，顶着摄氏约4 0度的高温艰苦行进—他心里想的是：“与我每天近乎苛刻的训练相比，这并不很糟。”我知道这是一个古怪的类比。但从某种意义上说，实现跨越的公司与戴维·斯科特类似。“从优秀到卓越”这一问题的答案大半就在于训练有素如何使公司在激烈的竞争中变成一流公司，并能寻求持续的发展。真的就这么简单，但确实又那么困难。

每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。

我们来比较一下富国银行与美洲银行。卡尔·赖卡特从不怀疑富国银行作为一个实力很强的公司，能从银行的管理混乱状态中崛起。他发现成为卓越公司的关键不在于令人赞赏的新策略，而在于彻底下决心清除1 0 0年来银行家的旧思想。“银行业浪费过多，”赖卡特说，“清除它需要严格管理，紧抓不放，不能靠小聪明。”

赖卡特明确指出：我们并不是整别人而自己高高在上。做到严格规范，我们首先从领导人的办公室开始。他冻结了领导们两年的薪水（尽管富国银行历史上好几年都是赢利大户）。他关闭了主管专用的食堂，只配备了一个类似大学食堂里的服务员。他关闭了领导专用的电梯，卖掉了公司的直升机，并且禁止主管办公室里有绿色植物，因为浇水费用大。他撤掉了主管办公室的免费咖啡，取消了送给管理层的圣诞树。他把一摞摞的报告扔给那些把报告交给装订工的员工，并警告他们：“你们就这样花自己的钱吗？一个装订工能给我们带来什么？”

一篇文章这样写道：赖卡特同其他主管一起开会时，通常坐的是一把破得填充物都露在外面的旧椅子。有时在听取财务支出报告的时候，他就坐在那儿，摆弄摆弄露在外面的填充物，“好多必要的项目就这样被取消了”。街对面的美洲银行，主管们也面临管理混乱问题，并意识到必须杜绝浪费。但是，美洲银行与富国银行做法不同，它没有一种训练有素的文化来严格规范。他们保留了旧金山市中心富丽堂皇的办公室。《解冻银行》这本书进行了如此描述：“首席执行官的办公室是一个东北角上的套房，与大会议室相连，室内铺着东方进口的地毯。从房间里的落地大窗向外看，从金门到海湾大桥，旧金山海湾的全景一览无遗。”（我们没找到填充物外露的破椅子。）电梯可从底楼直达首席执行官的办公室所在的楼层。宽敞的办公室使得落地窗看上去更高大，给人一种普天之下惟我独尊的感觉，尤其是在这个各国精英云集的城市里。生活这样美好，为什么要对自己那么苛刻呢？

美洲银行在8 0年代中期的3年里损失了1 8亿美元，此后，银行终于对无序的管理作出了必要的调整（主要是聘用曾在富国银行任领导职务的人）。但即使在最艰难的日子里，美洲银行都不能撤掉主管们享受的额外津贴。在美洲银行处于危机状态的一次董事会上，一位董事提出一些诸如“卖掉公司直升机”的合理建议，而其他董事听过后，置之不理。