将近有4 0年时间，皮特尼·鲍斯公司一直处在垄断的滋润保护罩下。凭着与美国邮政局的亲密关系和拥有邮资收费机的专利，皮特尼·鲍斯公司完全占领了计费邮件市场。到2 0世纪5 0年代末，全美有近一半的邮件要通过皮特尼·鲍斯公司生产的机器。由于毛利超过8 0 %，没有竞争对手，市场巨大，业务又永远不会衰退，与其说皮特尼·鲍斯公司是一个了不起的公司，不如说是一个了不起的垄断公司。
尔后，像许多垄断公司那样，皮特尼·鲍斯一旦没有了垄断的保护罩，便开始长时期的衰落。首先来到的是一纸判决，该公司被迫允许竞争对手免费使用它的专利。不到6年时间，皮特尼·鲍斯公司的竞争对手有1 6家。皮特尼·鲍斯陷入了大厦将倾的慌乱境地，疯狂地进行多样化经营，投资于没有前途的并购和合资项目，其中包括出血7 000万美元（当时相当于持股者股本的5 4 %）尝试电脑零售业。1 9 7 3年，公司出现了历史上的第一次亏损。这个事例形成了另一个典型的案例：一旦面临严峻的竞争现实，受垄断保护的公司便将解体。
幸运的是，一个第5级经理人弗雷德·艾伦接管了公司，提出了严厉的问题，从而使大家深入思考皮特尼公司在世界上的地位。皮特尼公司没有把自己看成“邮资收费”公司，而是找到了自己能成为一流公司的定位，即在更广泛的“通讯”理念指导下，服务于公司的密室。公司同时看到高级办公用品，如高科技传真机和专用复印机，恰好成为利润推动力，便建立了广泛的销售服务网络。
艾伦和他的接班人乔治·哈维建立了一个规范的多元化经营模式，例如，皮特尼公司最终获得大公司高利润、高科技传真机市场的4 5 %。哈维开始系统地投资新技术新产品，如能够盖戳并发送信件的模范（P a r a g o n）邮件处理机。8 0年代晚期，皮特尼公司总收入的一半来自于过去4年里新开发的产品。后来，皮特尼公司率先将办公用品与互联网连接，开辟了另一条规范的多元化经营的道路。关键的一点在于，进行多元化经营和创新的每一步都没超出三环理论的范畴。
从颁布专利使用许可到1 9 7 3年这段最艰难的时期，皮特尼·鲍斯公司在这段时期衰退7 7 %。此后，公司便反败为胜，1 9 9 9年初上升到超过市场11倍多。从1 9 7 3年到2 0 0 0年，皮特尼·鲍斯公司的业绩超过了可口可乐、3 M、强生、默克、摩托罗拉、宝洁、惠普和迪斯尼公司，甚至超过了通用电气。你能想像一个公司从垄断的保护中崛起，并取得今天如此的成就吗？美国电报电话公司不能，施乐公司不能，甚至I B M也不能。
皮特尼·鲍斯公司的案例解释了一个公司缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范时会发生的情况，同时也说明了相反的情况。
实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。
相比之下，我们发现缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司失败的主要原因。这些对照公司要么缺乏规范来理解三环理论；要么缺乏规范使之在三环理论范围内运作。
R·J·雷诺烟草公司就是一个典型案例。直到6 0年代，雷诺烟草公司还有简单明了的理念，是美国一流的烟草公司，这一地位它保持了至少2 5年。尔后，在1 9 6 4年，美国卫生部办公厅公布了一则有关吸烟致癌的报告。为应对这一形势，雷诺烟草公司开始实行多元化经营。当然，所有烟草公司包括菲利普·莫里斯公司当时都出于同样原因进行多样化经营。但是雷诺烟草公司不遵循三环理论的做法，违背了逻辑。
1 9 7 0年，雷诺烟草公司用公司财产的1 / 3购买了一家船运公司和一家石油公司（即海陆和阿米诺公司），想通过船运石油赚钱。这个主意本身并不坏。但是它对雷诺烟草公司的刺猬理念究竟有何作用呢？因为海陆公司的创始人是雷诺烟草公司董事长的好友而进行并购，这是完全不慎重的做法。向海陆公司投入2 0多亿美元后，其总投资额相当于股东资本的总和。最后，由于不断从烟草业调拨资金到低迷的运输业，雷诺烟草公司被迫认输，卖掉了海陆公司。雷诺烟草公司的一个孙子抱怨说：“这些人最精通烟草的生产销售，但他们对船运或石油懂多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像兜里揣着太多现金的乡下小子。” 公平地说，菲利普·莫里斯公司也没有很好的多元化经营记录，如错误地并购七喜公司。然而，与雷诺烟草公司形成鲜明反差的是，菲利普·莫里斯公司为应付1 9 6 4年卫生部报告，做法更坚决。菲利普·莫里斯公司没有抛弃刺猬理念，而是重新定义了刺猬理念，在不太利于健康的消费品（如香烟、啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和加工过的奶酪等）中树立全球品牌。1 9 6 4年报告公布后，尽管两家公司面临完全相同的机遇和挑战，但后来差别如此之大，关键原因在于菲利普·莫里斯公司能够严格规范训练有素的文化、遵循三环理论。从1 9 6 4年到1 9 8 9年（那年，雷诺烟草公司被收购后从公开交易中消失了），投资于菲利普·莫里斯公司的1美元的收益是把1美元投到雷诺烟草公司所得收益的4倍多。
没有几个公司能够严格规范,探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。
对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。
严格遵守刺猬理念的含义不只是跟投资战略有关，它与你管理和建立组织的整个过程有关。纳科尔公司的成功得益于以包含文化和科技的刺猬理念为指导生产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的利益与管理层和股东的利益相一致。请见图6 . 5。在1 9 9 8年写的《坦率的谈话》（Plain Ta l k）一书中肯·艾弗森写道：大多数公司存在不平等现象。我指的是等级上的不平等，即把“我们”和“他们”的原则合法化、制度化，处在公司等级最高层的人享有种种特权，在那些干实际工作的人面前耀武扬威，还想弄清为何员工对削减成本提高利润的改革方案不感兴趣??当我想起高层领导人花几百万美元激励处于下层的职员，我只能不解地摇摇头。
当我们访谈肯·艾弗森时，他告诉我们纳科尔公司的成功都是因为它有能力将简单的理念转变成相应的行动。以3 5亿美元的资产跻身《财富》5 0 0强，却只有四层管理机构，公司总部成员不到2 5人—包括行政、财务、文秘和组织—整个儿挤在一个牙医诊所般大小的租来的办公室里。门厅里摆放着廉价的夹板家具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的菲尔小餐馆里宴请重要客人。
主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2 000美元，时间最长可为4年，供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找马文·波尔曼，说：“我有9个孩子。你会给我的每个孩子4年上学—上大学、技工学校，或别的什么学校的教育费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”波尔曼说，“我永远不会忘记。
这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。”
如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔公司工人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔公司退出了，我就跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1 9 8 2年的危机中，工人工资下降2 5 %，主管工资下降6 0 %，首席执行官的工资下降7 5 %。
纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7 000名工人的名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆的地方。
与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒的危机》（Crisis in Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的1 8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有供主管使用的浴室。
我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们晋升的等级系统。伯利恒在7 0年代和8 0年代没有衰落，主要得益于进口或技术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。
