“革命意味着转动车轮。” —伊戈尔·斯特拉文斯基

想像一个又大又重的飞轮—一个巨大的金属轮盘水平地安装在轮轴上，直径为3 0英尺，厚2英尺，重5000英磅的金属圆盘。现在设想一下，你的任务是让轮子在车轴上旋转，速度要尽可能地快，时间要尽可能地长。

你使劲地推飞轮前进1英寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你继续推，不间断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完一整圈了。

你继续推，飞轮开始转快了。你不停地努力，飞轮又会转完第二圈。你继续沿着同一方向推。3圈4圈5圈6圈,轮子加快速度7圈8圈 你接着推9圈1 0圈 轮子有了动量11圈1 2圈 每圈加20圈30圈50圈100圈。然后就到达了一个点—那就是突破点！这种积累起来的动量对你来说是有利的，它用力向前推飞轮，一圈又一圈 嗖嗖，飞快地转动！就连飞轮自身的重量也在帮你推。虽然你花的力气和第一圈一样大，但是飞轮越转越快。飞轮的每一圈转动都建立在前面运动的基础之上，当然也掺杂着你的努力。飞轮转动的速度快了1000倍，接着10 000倍，再接着100 000倍。这个又大又重的圆盘以永不停息的动力向前飞转着。

这时，设想一下如果有一个人走过来问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西到底是什么？”

你无法回答这个问题，因为它太荒谬了。是第1下推动力吗？是第2下吗？是第5下吗？是第1 0 0下吗？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。一些推动力可能作用会更大些，但是任何一个单独的力量—无论它有多大—都是作用在飞轮上的合力中的一小部分。

累积和突破

飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程—循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动—它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。

然而，当你看完媒体对这些公司的报道之后，你有可能得出一个截然相反的结论。通常只有在飞轮达到每分钟旋转1000转的速度时，媒体才会报道这家公司。因而这歪曲了我们对这种转变的认识，它使转变看起来好像是一夜间的突变。

例如，1 9 8 4年8月2 7日，《福布斯》杂志发表了一篇关于电器城公司的文章。这是第一篇在全国范围内发表的介绍该公司情况的文章。文章实在不长，只有两页，它提出了电器城能否持续近期增长的问题。不管怎么说，它也是第一个公开承认电器城公司取得突破的报道。新闻记者刚刚发现这家新的热门公司，因而电器城的突破就好像是个一夜成名的故事。

然而，这个看似一夜成名的故事却是经过10多年的酝酿而成的。艾伦·沃泽尔1973年继承他父亲当上了电器城的首席执行官，当时公司正濒临破产。首先，他重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部严酷的事实。1974年，公司仍然挣扎在庞大的债务负担中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列室的形式从事零售服务（库存规模化、价格低廉、送货快捷）并且在里士满和弗吉尼亚通过这种模式来出售器具。1976年，公司又开始尝试以仓储陈列室的形式来销售消费电器；1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第一家消费电器零售店。

当这种尝试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商店。到1 9 8 2年时，飞轮已经持续旋转了9年，沃特泽尔和他的团队成员在此期间一直忙于实现电器城超级商场的构想。在接下来的5年中，公司完全转变到这个构想上来，继而电器城公司创造了在纽约股票交易所上分红最高的记录。

从1 9 8 2年到1 9 9 9年，电器城所创造的股票累计收益比市场上其他公司高出2 2倍，轻巧打败了英特尔、沃尔玛、通用电气、惠普和可口可乐。

很自然，电器城公司发现自己逐渐成为媒体关注的焦点。

然而，在转变期开始的1 0年中，我们没有看到一篇关于电器城公司很有意义的报道，在转变期后的1 0年中我们却看到了9 7篇值得研究的文章，其中2 2篇有很重要的研究价值。虽然公司从1 9 6 8年起就在一家主要股票交易所上市，而且沃特泽尔和他的团队成员在取得突破之前的1 0年中就已经作出了很瞩目的成就，但是媒体报道的情况使人感觉公司在转变成功之前不曾存在过似的。