《从优秀到卓越》

调查步骤回顾

一旦2 8家公司选定（11家实现跨越的公司，11家直接对照公司，6家间接对照的公司），研究小组便进行以下调查和分析。

公司法规文献

对每一家公司，研究团队的一名成员会寻找收集有关文章和书面材料，包括：

（1）在公司整个历史上，所有发表过的有关公司的主要文章，来源广泛，如《福布斯》、《财富》、《商业周刊》、《华尔街日报》、《国家经济》、《纽约时报》、《美国新闻》、《新共和》、《哈佛商业评论》、《经济学家》以及从行业或专题材料中选取的文章。

（2）直接从公司获得的材料，特别是主管撰写的书籍和文章，他们发表的演说、内部刊物、年度报告和公司其他文件。（3）公司或外界观察家出版的有关该行业、该公司和/或公司领导人的书籍。

（4）商学院案例和行业分析。

（5）商业和行业参考资料，如：《美国商业领导人传记词典》、《公司历史国际名录》、《胡佛公司手册》、《美国工业发展》以及类似材料。

（6）年度报告、代理声明、分析家报告和其他有关公司、特别是公司转变期的材料。然后，研究人员将每家公司的所有信息编录成“密码文件”，以公司建立至今的时间为序，按以下分类进行编录：

密码分类1：组织筹备。“硬件”项，如组织结构、政策和程序、制度、奖励和激励、所有制结构。

密码分类2：社会因素。“软件”项，如公司文化惯例、人文政策和惯例、标准、程序、神话和故事、团队活力、管理风格和其他相关项目。

密码分类3：商业战略和战略过程。公司战略主要因素，制定战略的过程，包括重要的并购。

密码分类4：市场、竞争对手和环境。公司竞争环境和外部环境的主要方面有主要竞争对手；竞争对手的重要活动；主要市场转移；国内外重大事件；政府规定；行业结构问题；大范围技术改造以及相关项目。包括有关公司与华尔街关

系的数据。

密码分类5：领导。公司领导—主要主管、首席执行官、总裁、董事会成员。有关领导人接任、领导风格等有趣的数据。

密码分类6：产品和服务。公司历史上重要的产品和服务。

密码分类7：地理环境和位置。公司所在地的重要方面—厂房和办公室布置，新设备等。这包括有关公司关键部门地理位置的任何重要决定。

密码分类8：技术运用。公司如何运用技术：信息技术、生产工艺和装置、高级技术构形和相关项目。

密码分类9：洞察力、核心价值、目的和胆大包天的目标。这些变量存在吗？如果存在，它们是怎样形成的？这些变量是否在公司历史的某些时期存在，而在别的时期并不存在？它们起什么作用？如果公司有核心价值和明确目标，这些价值和目标仍然是完整的，还是已经变形？

密码分类1 0 a（只适用于直接对照公司）：实现跨越的公司相应转变期内这些公司的变化/转变活动。实现跨越的公司在转变日前1 0年和后1 0年，公司所做的变革和刺激转变的主要努力。

密码分类1 0 b（只适用于间接对照公司）：尝试转变期。尝试转变期1 0年里公司所采取的主要转变设想及相应活动。

密码分类11（只适用于间接对照公司）：转变后的衰落：尝试转变期的1 0年里，导致公司危机的主要因素。

财务电子数据表分析

我们对每家公司进行了广泛的财务分析，对合计1 9 8 0年的数据进行所有变量的计算（共2 8家公司，平均每家公司3 5年）。包括收集收支平衡表原始数据，计算转变期前后1 0年以下变量：以名义美元和实际（考虑通货膨胀）美元计算的总销售额。

销售增长

利润增长

利润盈余

销售赢利

以名义和实际美元计算的人平均销售额

以名义和实际美元计算的人平均利润

财产、厂房和装置

股息支付率

以百分比表示的销售费用，日常费用和行政管理费以百分比表示的研发费用

以天计算的时期

存货周转率

资本收益

负债资本率

长期负债资本率

以百分比表示的利息

每股的高股价收益

每股的低股价收益

每股的平均股价收益

主管访谈

我们对高级管理人员和董事进行访谈，主要针对曾在转变期任职的这一类人。我们记录了所有访谈，综合数据整理成访谈内容分析发现。

公司和进行访谈的次数

雅培 8

电器城 8

联邦国民抵押协会 1 0

吉列 6

金佰利-克拉克 7

克罗格 6

纳科尔 7

菲利普·莫里斯 6

皮特尼·鲍斯 9

沃尔格林 8

富国银行 9

总计 8 4

访谈问题

你能简要介绍一下与公司的关系—在公司任期及主要工作吗?

你认为转变期前后2 0年间，公司不断创造佳绩的5个最重要因素是什么？

现在，我们逐个分析这5个因素。根据5个因素在转变期的重要性，请以百分比形式分别表示各个因素比重（全部5种因素= 1 0 0点）。

你能解释一下前2个或前3个因素吗？你能举些具体例子来解释吗？

在这个时间框架里，公司是不是有意识地进行大的改变或转产呢？

（如果是有意识的）你能准确说出何时公司开始作出转变的重要决定的（大约哪一年？）

（如果是有意识的）是什么促使公司决定进行转变？公司在转变期作出重要决定和开发新战略的过程是什么？……不是作出什么决定，而是怎样作决定的？

在决策时如果有外界顾问和专家参与，他们的作用是什么？

如果信心值范围是1—1 0，在知道结果之前，你对作出的决定有几成信心？（1 0表示你信心十足，认为决策正确，成功可能性很大；1表示你对决策没什么信心，而且决策的风险大—类似掷骰子。）

（如果你的信心大于等于6）是什么使你对决策如此有信心？

公司是如何落实决策的？

你能举例说明吗？

在转变期你的哪些措施不奏效？公司在作长期变化调整和投资的同时，如何应付华尔街的短期压力？

许多公司进行大调整，但他们的努力没有产生持续效果。

从优秀到卓越转变期一个重要方面是它产生了持续效果，而不是昙花一现。我们发现了这一点。什么原因产生这种不同？主要因素是什么？

我们比较在贵公司转变期里同行业的实现跨越的和对照公司，但是，与实现跨越的公司不同，长期持续效果并没有体现。

要能实现转变，实现跨越的公司不同在何处？其他公司能够做到的，但他们没有，你是怎样做到的？

以你的经验和观察，能否举一个特别有说服力的例子来说

明实现转变的实质是什么？

你能否向我们推荐其他可采访的对象？

—转变期间和转变后的内部管理。

—外部董事或重要外界人物。

还有应该说明但我们没提到的问题吗？

特殊分析单元我们编写了一系列特殊分析单元，旨在通过对实现跨越的公司和对照公司进行系统比较和重要变量的量化分析（如果有可能），理解存在的问题。

收购和财产剥夺

本分析单元试图解释收购和财产剥夺，在从优秀向卓越转变中的作用。

目的：

（1）实现跨越的公司在转变前期和转变后期若有数据不同，则不同在何处？（2）实现跨越的公司在收购和财产剥夺方面，与直接对照公司有何不同？用数据支持结论。

（3）实现跨越的公司在收购和财产剥夺方面与间接对照公司有何不同？用数据支持结论。

为了进行这种分析，我们为每家公司每年建立一个数据

库。

1. 一年中收购清单和它们的财务状况。

2. 一年中收购总量。

3. 一年中总收购规模。

4. 一年中财产剥夺清单和它们的财务状况。

5. 一年中所有财产剥夺项目。

6. 一年中所有财产剥夺的总规模。

利用这些数据，我们做了8项主要分析：

1. 实现跨越的公司：转变前和转变后。

2. 实现跨越的公司和对照公司：转变前和转变后。

3. 间接对照公司：转变前期1 0年和转变后期1 0年。

4. 前后1 0年总结性分析：实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司。

5. 实现跨越的公司：转变日期到现在。

6. 实现跨越的公司与对照公司：转变日期到1 9 9 8年。

7. 间接对照公司：转变日期到1 9 9 8年。同样对实现跨越的公司作从转变期到1 9 9 8年的分析，并运用如下转变日期：

8. 转变期到1 9 9 8年总结：实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司。

另外，这种分析考察收购和财产剥夺的定性方面，考察问题如下：

（1）收购总体战略。

（2）一体化收购总体战略。（3）每项收购最终成功。

（4）总体收购战略的最终成功。

行业绩效分析

在这项分析中，我们对照了公司绩效和行业绩效。分析目的是确定公司在转变期是否处于热门行业。我们建立电子数据表，量化每一行业与公司，从而确定行业和公司的关系。

我们把每家实现跨越的公司相关行业，与《标准普尔分析家手册》出现的从转变期到1 9 9 5年所有其他行业相比较。我们运用以下程序：

（1）对于每家实现跨越的公司，确定《标准普尔分析家手册》列出的从转变年到1 9 9 5年间的所有行业。

（2）对于每种行业，运用公司转变期到1 9 9 5年全部收益来确定这一时期全部收益的百分比变化。

（3） 根据本时期比率收益对行业进行分类。

主管更换分析

本分析单元考察公司历史上关键时期主管更换情况。

通过运用穆迪公司信息报告，我们计算实现跨越公司和对照公司内的主管更换情况：

—转变前的1 0年里人员离职的平均比率。

—转变后的1 0年里人员增加的平均比率。

—转变前的1 0年里人员离职的平均比率。

—转变后的1 0年里人员增加的平均比率。

—转变前的1 0年里人员改换的平均比率。

—转变后的1 0年里人员改换的平均比率。

—对1 9 9 8年作同样分析。目的：

（1）在实现跨越的公司转变的前后期里，如果存在主管改换或留任的量化差异，那么这种差异是什么？

（2）与对照公司相比，实现跨越的公司在主管更换或留任方面是怎样产生差异的？

（3）与间接对照公司相比，实现跨越的公司在主管改换或留任方面是怎样产生差异的？

首席执行官分析

我们对3类公司（实现跨越的公司，直接对照公司和间接对照公司）在转变期里的每届首席执行官进行定性分析：

（1）管理风格。

（2）领导角色。

（3）个人生活。

（4）他们对首席执行官具备前5个特点的看法。

我们考察了5 6位首席执行官。

我们也考察了3类公司首席执行官的个人背景和任期。选取所在公司于1 9 9 7年转变，并在这之前已就任1 0年的首席执行官为对象，进行以下项目的考察：

（1）从外界请来并直接就任首席执行官（即招聘首席执行官）？（是或不是）

（2）成为首席执行官之前，在公司任职年数。

（3）就任首席执行官时的年龄。

（4）就任首席执行官的起止年。

（5）担任首席执行官的年数。

（6）就任首席执行官前担任的职务。

（7）被选为首席执行官的因素（为何被选为首席执行官）。

（8）教育（特别是专业—如法律、商务等—和学位等）。

（9）进公司前的工作经历和其他经历（如服兵役）。

主管报酬

本单元考察公司主管报酬。我们收集2 8家公司从转变期前

的1 0年到1 9 9 8年间的数据，并进行了多方面分析。

1. 作为转变年纯利比率的所有行政人员和经理的薪金和红利总和。

2. 作为转变年纯利比率的首席执行官现金总收入。

3. 作为转变年纯利比率的首席执行官的薪金和红利之和。

4. 作为转变年和其1 0年之后的纯利比率，首席执行官薪金和红利之和与职位处于前4位的经理平均报酬的差异。

5. 作为转变年纯利比率的所有行政人员和经理的薪金和红利之和的平均值。

6. 转变年所有行政人员和经理薪金和红利总和。

7. 作为转变年的销售比率，所有行政人员和经理薪金和红利报酬的总和。

8. 作为转变年的财产比率，所有行政人员和经理薪金和红利报酬的总和。

9. 作为转变年纯利比率，前4位主管现金总收入。

10. 作为转变年纯利比率，前4位主管薪金和红利总和。

11. 转变年所有行政人员和经理薪金和红利之和的平均值。

12. 作为纯收入比率，首席执行官的薪金和红利总和。

13. 首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差异。

14. 作为销售比率，首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差异。

15. 作为纯收入比率，首席执行官薪金和红利总和与前4位主管薪金和红利总和平均值的差异。

16. 转变年作为销售比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和的平均值。

17. 转变年作为纯收入比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和的平均值。

18. 转变年作为纯收入比率，所有行政人员和经理薪金和红利总和。

19. 转变年作为纯收入比率，首席执行官的现金总收入。

20. 转变年作为纯收入比率，首席执行官每年得到的股票价值。

21. 转变年作为纯收入比率，前4位主管每年得到的股票价值。

22. 转变年作为财产比率，前4位主管每年得到的股票价值。

23. 转变年作为纯利比率，前4位主管每年得到的股票价值。

24. 转变年后1 0年作为销售比率，首席执行官的薪金和红利总和。

25. 转变年后1 0年作为销售比率，前4位主管的薪金和红利总和。

目的：

（1）在实现跨越的公司转变的前后期里，如果有量化差异，那么这种差异是什么？

（2）与对照公司相比，实现跨越的公司在报酬方面是怎样产生差异的？

（3）与间接对照公司相比，实现跨越的公司在报酬方面是怎样产生差异的？

工人失业的作用

本单元我们考察三类公司（实现跨越的公司、直接对照公司和间接对照公司），以便为证明失业是提高公司业绩的重要

策略寻找事实根据。

（1）在公司1 9 9 8年转变前的1 0年里按年计算的雇员总人数。

（2）在转变年的前后1 0年能够证明失业是提高公司业绩的事实根据。

（3）如果确有失业，计算失业人数，名义上作为总劳动力比率。

公司所有制分析

分析重点在于确定处于转变期的直接对照公司所有制，是否有重大差异。考察以下几点：

（1）大股东和集团。

（2）董事会所有制。

（3）经理所有制。

媒体宣传分析

本单元考察围绕三类公司的“媒体宣传”力度。在公司“转变年”前1 0年到其后1 0年间，我们考察以下几点：

（1）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的文章。

（2）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的特写。

（3）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的谈论“转变”、“反弹”、“转变”、“改革”话题的特写。

（4）有关公司转变前1 0年和后1 0年，以及总共2 0年间刊登的基调“积极”文章，“中立”性文章（轻微消极和轻微积极之间），“消极”文章。

技术分析

本单元考察技术的作用，主要依赖主管访谈和书面材料：

（1） 先进技术运用。 （2） 技术的时间安排。 （3） 具体技术的选择和使用标准。 （4） 对照公司衰落期技术的作用。

比较分析的框架 最后，我们在做调查时除考察上述项目外，还建立了许多比较分析框架。虽然这些框架直接来源于调查事实，但不如上述项目分析细致。它们包括：

公司采取的大刀阔斧的行动。

逐渐演进与革命性公司发展过程。

主管特权阶层与平等主义。

曾经辉煌过的对照公司衰落的原因。

三环理论分析及相应核心价值和目的。

突破前公司积累时期。

关于突破期刺猬理念的时间安排。

核心业务与刺猬理念的分析。

继任分析和继任者的成功几率。

曾经辉煌过的对照公司衰落过程中领导的作用。