实现跨越

调查步骤回顾（续）

行业分析排名

我们对实现跨越的公司所在的行业和《标准普尔分析家手册》中其他的行业进行了比较。比较期限是从转变之年起到1 9 9 5年。比较程序如下：

（4）针对每一家实现跨越的公司，确定在它转变之年至1 9 9 5年间列入《标准普尔分析家手册》的所有行业。

（5）针对每一种行业，算出它从对应公司转变之年至1 9 9 5年间的总收益，继而确定在此期间总收益的百分比变化情况。

（6）根据这段时间各行业的总收益百分比，进行行业排名。

下面的表格表明：公司要创造卓越收益，不一定非要在卓越的行业中。

从转变之年至1 9 9 5年，实现跨越公司对应行业的绩效

公司名称 统计年限 参加排名 公司最佳 该行业 行业

行业数 代表行业 排名 占有率

雅培公司 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 药品业 2 8 4 0 %

电器城 1 9 8 2—1 9 9 5 8 0 特色零售业 1 7 2 1 %

联邦国民 1 9 8 4—1 9 9 5 9 0 储蓄和贷 6 9 7 7 %

抵押协会 款业* *

吉列公司 1 9 8 0—1 9 9 5 7 6 化妆品业 1 9 2 5 %

金佰利- 1 9 7 2—1 9 9 5 6 4 家用制品业 1 8 2 8 %

克拉克公司

克罗格公司 1 9 7 3—1 9 9 5 6 6 食品连锁 1 2 1 9 %

零售业

纳科尔公司 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 钢铁业 7 0 9 9 %

菲利普· 1 9 7 2—1 9 9 5 * 5 7 烟草业 2 3 . 5 0 %

莫里斯公司

皮特尼· 1 9 7 4—1 9 9 5 7 0 计算机系 6 8 9 7 %

鲍斯公司 统业

沃尔格林 1 9 7 5—1 9 9 5 7 1 零售药店 1 3 1 8 %

公司

富国银行 1 9 8 3—1 9 9 5 8 4 主要地区 6 4 7 6 %

银行业

* 对菲利普·莫里斯公司的统计始于1 9 7 2年，因为在此之前标准普尔指数尚未诞生。

** 储蓄和贷款业被认为是联邦国民抵押协会的最佳代表产业。

附录8.1

对照公司的“厄运之轮”行为

直接对照公司

大西洋-太平洋茶叶公司（A & P）

大西洋-太平洋茶叶公司迟疑不决，不断转换策略，力求一次性快速解决存在的问题。公司不断召开动员大会，发行新项目，挖掘“新人”，解雇首席执行官，聘用首席执行官，继而再解雇他们。在A & P日趋衰退的日子里，来自公司的文章标题这样写道：“领奏变革号角”，“唤醒巨人”，“再创A & P辉煌”以及“锦绣前程”。然而，这前程却从未实现过。

信件和文件复印机公司

由于核心业务的衰退，它陷入小鸡式的“天空要坠落”的恐慌。公司试图进军办公自动化领域，与I B M、施乐和柯达公司抗衡，实施“公司总复兴”的计划。然而这也只是幻想而已。当计划失败后，继任的首席执行官又引导了一场战略性大转移，撤出办公自动化领域。然而不到一年，这位首席执行官又像“手术中从手术室消失的脑科大夫一样”，离职而去了。随后的那位首席执行官来了一次“1 8 0度的大转弯”，企图在新兴的印刷业换取成功。

但是仍厄运难逃，公司损失惨重。在1 9 8 4年前的6年里，共有4位首席执行官相继退出舞台。随后便是两次破产，而不单是一次。

美洲银行

为了弱化规章制度，公司进入互动式的变革模式。在AT M和技术落后的情况下，实施追赶计划。通过聘用公司变革顾问，让他们主持“公司谈心小组”，力图成为中国文化大革命的另一翻版。同时它还引进了“啦啦队式的管理方式”。对查尔斯·施瓦布的盲目崇拜引发了文化冲突，后来通过金

钱的方式才得以解决。接着便是钟情于太平洋股份，力图与富国银行的克罗克合并一决高下。然而并购最终失败，给美洲银行带来几十亿美元的损失。

伯利恒钢铁公司

公司经历了几番周折：先是多元化，后来聚焦钢铁业，再转回多元化，之后又回到钢铁业。在科技与现代化落后的情况下，公司全力以赴地实施追赶计划。刚开始是管理层适应工会，后来是工会配合管理，再是管理配合工会，之后又是工会配合管理，反反复复，毫无定性。期间，国外的竞争对手与纳科尔公司一跃而出，与它争抢市场份额。

爱克德公司

几次毫不相关的并购旨在大胆寻求发展契机，然而却因忽略了占主导地位的刺猬理念，公司一度陷入恶性循环。公司相继购买了一家糖果公司，一套百货公司连锁店，一组证券服务机构以及一家食品服务供应商。其最大的厄运就是收购了美国家用影碟公司，以致亏损达3 100万美元，后来又以低于收购价的7 200万美元卖给了天地公司。爱克德公司从此再也没有恢复实力，终在一次所有权转让中被收购，后又被卖给了J·C·潘尼公司。

大西部金融公司

公司计划没能保持前后一致。时而转向银行（力求更像一所银行），时而折回公司（力图成为多样化经营的公司）。它先是进军保险业，后从中撤出，进入房地产业，随后又折回走以融资和银行业为主的道路。“别担心人们怎样称呼我们—银行，储蓄贷款公司，甚或一匹斑马”。由于一位首席执行官的个人远见凝聚在一起，但是当他离任后，公司在这种笨重且不连贯的模式下不断摔跤，最后落得个被动重组，委身于华盛顿共同基金的下场。

雷诺烟草公司

当公司开始走下坡路，发现自己受到反烟草势力的围攻时，立即采取对策，加紧实行收购，然而几次都是考虑不周，比如对海陆公司的收购。在买下海陆公司后，雷诺注入2 0亿美元的资金，试图启动公司（然而与此同时，其烟草工厂在投资中却遭遇解体）。5年后最终以赔本价将其卖出。每一位新任首席执行官都会带来一套全新的战略。后来，菲利普·莫里斯公司夺取其霸主地位，雷诺烟草公司只好求助于融资买股。其初衷只是为了扩大经营，

而不是建设公司本身。

斯科特纸业

在其核心业务受到宝洁公司和金佰利-克拉克公司轰击时，斯科特纸业走向另一个极端—多样化。伴随每一位首席执行官，公司会有一条新道路，一项新方针，一个新视野。在2 0世纪8 0年代后期，公司大张旗鼓地进行了一场激进改革，但却远未达到功效。接下来是一股重组风。公司聘用了号称是“链锯A l”的艾尔·邓拉普，他在一次突击裁员中砍掉了4 1 %的雇员，后来又把公司拱手卖掉了。

赛罗公司

悉尼·库珀的去世使公司陷入真空状态。新一代领导人为了增长而追求增长。当时电器城公司正从进入一个地区入手，建立配送中心，直至在附近每一个城镇都建起商店。鉴于这种情形，赛罗公司一气之下从一个城市跳到另一个城市，四处建立商店，结果是形成了一个毫无体系的杂乱的商店聚合体，完全忽略了区域规模经济。公司没有去恪守一个理念或构想。先是被赛克劳丝公司收购，后来赛克劳丝公司又被迪克逊公司收购。新的公司业主解雇了整个管理层。

普强公司

公司陷入出售未来（未来从来都是暗淡的）和大肆宣传开发新产品的模式。但是结果却并没有达到那样的宣传效果。普强公司的股票变得反复无常，投机性极强。或时起时伏，飘忽不定；或只闻雷声，不见雨点。后来，它像拉斯维加斯的赌徒一样，将筹码押在“救世主产品系列中”，例如罗盖恩治秃产品。无论在“哈尔心”（H a l c i o n）还是在其他产品中，日深已久的产品问题对摇摆不定的股价来说，无疑更是雪上加霜。最后公司不得不屈从于重整旧疾，与P h a r m a c i a公司合并。

华纳-兰伯特公司

从消费产品到医疗保健品，然后再回到消费产品，再是两者兼有，随后又是一种，再是另一种，反反复复，重心不定。每一位新上任的首席执行官都有新的展望，新的重整。他们终止以前的增长态势，在新的方向重新启动飞轮。公司也曾试图通过大胆收购，努力创造突破性进展，但是都以失败而

告终，最终损失达上亿美元。结果，在多年前后不相承的计划之后，它最终倒在了辉瑞公司的怀抱，把一个独立公司的动荡命运交付给了他人。

间接对照公司

宝来公司

在其上升期内，公司的首席执行官，即一位才华横溢但辱骂成性的领导人，进行了一场铺天盖地的全面策划。但是由于削减成本而引发了士气危机，人才流失严重。随后公司选择了一位软弱的继任者。他也失败了，之后被一位“有才华的、傲气十足、进取心极强”的首席执行官替代。他谴责前任的工作，将公司带入了新的方向。在一次大型重组中，4 0 0名行政人员同时散去。鼓吹新方案的海报贴满了公司的四壁。公司再次进行调整。后来另一位首席执行官试图进行另一次重整，开辟一个新的方向。结果只是更严重的衰退以及又一位首席执行官的上任。

克莱斯勒公司

在5年的辉煌业绩之后，公司陷入衰退危机。一位业内人士写道：“就像许多患有心脏病的病人一样，几年前他们在急诊手术中死里逃生，结果只是回到从前不健康的生活方式中去。”公司把注意力转向意大利跑车，继而激发了许多新生意，增强了防御力。在2 0世纪9 0年代，又一次转移使公司得以复苏，但是终难逃厄运，最后被戴姆勒公司收购。

哈里斯公司

公司的上升史是与一位首席执行官紧密相连的。他心怀刺猬理念，创造了最初的飞轮效应。但是他未能将这一理念灌输到他的决策层中。后来在他退休后，决策层用增长理念代替了刺猬理念。公司先是倾注力量搞办公自动化，这后来被证明是一场灾难；接着又进行了几次毫无关联的并购；最后是患了“雷声大，雨点小”综合征，飞轮停止了旋转。

孩之宝公司

孩之宝是一家差点就符合标准的对照公司。他通过给著名玩具品牌，如GI Joe，不断注入新的活力，始终如一地追求刺猬理念，从而创下了不凡业绩。不幸的是，实现最初转变的建筑师英年早逝。他的接班人更像是第3级领导人（称职的领导人），而决不是第5级领导人。因此，飞轮旋转的速

度变慢。这位首席执行官用重整机构来应付，最后的结果是不得不从外部聘用人才来重建公司的增长契机。

乐佰美公司

如果有哪家公司跨越了起飞阶段，那就是乐佰美公司。其转变期的首席执行官领导公司实行全面重整，这是一项富于戏剧性，杀伤力极强的事业。他甚至不惜牺牲飞轮的长期推进势头，将增长视为最终发展目标。在这位首席执行官卸任后，人们才清楚地看到他是整个飞轮的原始动力，而决不是一个由系统的刺猬理念引导的强有力的团队。飞轮开始减速，公司不得已而屈从于重整旧疾，并且一无所获的卖掉了自己的前程。乐佰美公司从《财富》首位跌落，在5年内被觊觎已久的涅瓦公司收购。

特力得公司

特力得公司伴随人称“斯芬克斯”的亨利·辛格尔顿这位天才人物而起起伏伏。公司的刺猬理念本质上就是：追随亨利。辛格尔顿实现了1 0 0多次并购，范围涉及电子业、稀有金属业等多个领域。随着亨利的退任，他的智慧也随之而去，公司滋长出许多问题。从此，特力得公司陷入下旋的漩涡之中，最终与艾勒格尼公司合并。