以下的练习和分析旨在帮助你了解第二类事务为中心的思维模式在企业环境中具有哪些实际作用。

假设你是一家大型制药企业的市场营销主管，即将在办公室里开始平凡的一天。当你查看这一天的活动安排时，估计出了每项活动所花费的时间。

这个没有排定优先顺序的列表包括以下内容：

1．你想与总经理共进午餐(1-1．5 小时)。

2．你在前一天接到指示，要编列明年媒体广告的预算(2-3 小时)。

3．处理“待处理”文件，其数量远远超过“已处理”的文件(1～1．5 小时)。

4．你要和销售绎坪淡谈卜个月的销售情况；他的椭拢科陡麻的另—头(4 小时)。

5．你要处理一些信件，秘书说这些都是急件(1小时)。

6．你想翻阅办公桌上堆着的医学杂志(0．5 小时)。

7．你要为下个月召开的销售会议准备发言稿(2小时)。

8．有传言说，上一批x 产品没有通过质量检查。

9．食品及药物管理局的人希望你回个电话，讨论关于x 产品的问题(0．5 小时)。

10．下午两点要召开主管会议，但议程不明(1小时)。

现在，花几分钟时间，运用你从习惯一、二、三中学到的可能对你有所帮助的内容，有效地安排这一天的活动。

我只要你确定一天的计划，因此自动忽略了就第四代时间管理而言至关重要的一周的复杂背景。

但是，即使在9 小时的框架下，你也能体会到以原则为基础的第二类事务为中心思维的巨大作用。

很显然，列表中的大多数活动都是第一类事务的活动。除了第六项(翻阅医学杂志)之外，其他所有内容似乎都是重要而紧迫的。

如果你是第三代时间管理者，你就会根据首要价值观和目标来安排活动的先后顺序，也许会给每项活动标上字母A、B、C，然后又在每个A、B、C下面标出l、2、3。你也许会考虑形势，比如其中涉及的人是否有空，以及吃午餐所需要的合理时间。

最后，你会基于上述所有因素做出一天的日程安排。

许多第三代时间管理者就是采取了这种方法。

他们会列出日程表，安排何时做何事，基于哪种明确的假没。他们会在这一天完成，至少启动其中大部分工作，把剩余内容顺延到第二天或其他时间。

例如，大多数人表示，他们会利用上午8～9点的时间查明主管会议的具体}义程，以便为会议做好准备；确定与总经理共进午餐的时间；给食品及药物管理局的人回电话。他们通常打算利用接下来的一两个小时与销售经理谈话；处理最重要和最紧迫的信件；弄清关于上一批x 产品没有通过质量检查的传言。上午的剩余时间用于准备与总经理在午餐桌上的谈话内容和(或)两点的主管会议，或者处理围绕x 产品或上个月的销售情况出现的任何问题。

下午的时间通常用于料理上述工作的未完成部分，和(或)尽量处理其他最重要和最紧迫的信件，处理一部分“待处理”文件，以及其他可能会在这一天出现的既紧迫又重要的事务。

大多数人认为，编列明年媒体广告预算和准备下月销售会议发言稿的工作可以放一放，等到第一类事务不太多时再说。这两项工作显然属于第二类事务的范畴，涉及长远思维和规划。翻阅医学杂志的事情仍然放在一边，因为它显然属于第二类事务，也许还不如刚才提到的两项活动来得重要。

这就是第三代时间管理者通常具有的思维，尽管他们的具体日程安排也许会各有不同。

你在规划这些活动的时候会采取哪种手法?是否与第三代时间管理者的手法相似?你是否会采取第二类事务为中心、第四代的手法?(参阅第128 页的“时间管珲矩阵”)

要事第一，事半功倍

下面我们以第二类事务为中心的方法分析上述内容。这只是可能的方案之一，我们还可以拟定其他符合第二类事务为中心的思维的方案，不过，这一个真的很能体现第二类事务为中心的思维模式。

作为第二类事务的管理者，你要明白，大多数“产出”活动属于第一类事务的范畴，大多数“产能”活动属于第二类事务的范畴。管理好第一类事务的唯一途径就是重视第二类事务，而最重要的就是未雨绸缪和抓住机遇，同时要有勇气对第三和第四类事务的活动说“不”。

下午两点的主管会议假设下午两点的主管会议没有预定的议程，或者，你抵达会场之后才能知道议程。这种情况司空见惯，无怪乎人们往往毫无准备，“信口开河”。此类会议通常很混乱，只关注第一类事务(既重要又紧迫的)，而大家又对此一无所知。这些会议通常是会而不议，议而不决，只有负责人的虚荣心得到了满足。

多数情况，第二类事务被列为“其他事务”。按照帕金森定律(Parkinson’s Law)——“安排多少时间，就会有多少工作”，往往没有时间讨论这些内容。即使有时间，与会者也已精疲力竭，顾不上第二类事务了。

为了跨入第二类事务，你首先要挤进议程，然后才能就强化主管会议作用的问题发言。你不妨在上午花l～2 小时准备这个发言。即使发言只有几分钟也没关系，你可以引起大家的兴趣，以便在下次会议上做更详细的阐述。发言的主题是：每次会议须制订明确的目标与完善的议程，让所有与会者有机会献言献策。最终议程应由主席确定，重点是具有开创性的第二类事务，而不是机械的第一类事务。

此外，会后应尽快分发会议纪要，布置具体任务并确定完成的最后期限。把完成情况列入未来会议的议程以供检查，而且议程要提前宣布，以便与会者做好准备。

这就是根据第二类事务为中心的思维模式可能采取的措施。它要求我们高度积极主动，有勇气挑战惯例——你根本不需为这些活动做出日程安排。

它还要求你深思熟虑，以免在主管会议上出现尴尬局面。

其他各项工作，多半可按这种第二类事务为中心的思维来处理，只有给食品及药物管理局回电话也许是个例外。

给食品及药物管理局的主管回电话为了搞好关系，你应在上午回电话，这样如果发现问题也能及时处理。这也许很难授权别人，因为涉及的对方可能具有第一类事务的文化，找你的人可能想要你本人(而不是代办者)回电话。

作为主管，你可以尝试直接影响本组织的文化，但你的影响圈也许还没大到足以影响食品及药物管理局的文化，所以你只能满足他们的要求。如果你发现电话中暴露的问题是由来已久或长期积累的，你也许应该借助第二类事务为中心的思维来应对，以免日后重蹈覆辙。不管是抓住机会改善与食品及药物管理局的关系，还是以未雨绸缪的方式解决问题，二者都要求你的积极主动。

与总经理共进午餐你或许会发现，这是在轻松气氛中讨论第二类事务的难得机会。你可以在上午花半小时到一小时做适当的准备，也可以干脆把它当做一次社交活动，认真聆听就好，或者根本没有任何计划。无论是哪种情况，这都是你与总经理搞好关系的大好机会。

编列媒体广告预算就第二项活动而言，你可以找来与此项业务直接相关的两三个部属，要他们提出“业务方案”(也就是大致上只需你签字同意即可的报告)，或是提出两三种周密方案及其相应后果以供选择。这也许要占去整整一个小时：分析预期效果、方针、可用资源、责任归属和成果评估。不过，你只需投入一个小时，就能让持不同见解的员工发表精辟见解。如果你此前不曾采用过这种方法，起初也许要花较多的时间训练他们，比如“业务方案”的含义，如何围绕分歧统合综效，其他的可选方案及其后果等等。

“待处理”文件和信件与其一味忙于处理“待处理”文件，不如花一点时间(也许是半小时到一小时)训练你的秘书，使他(她)逐渐具备处理“待处理”文件(和第五项中的信件)的能力。训练可能持续数周甚至数月，直到秘书或助手真正能把结果，而不是方法，作为思考重点为止。

秘书在接受训练后可以做到：浏览所有的信件和“待处理”文件，对它们加以分析，尽可能自行处理。如果无法自行处理，则细心整理，分出轻重缓急并附上建议或说明，由你做出决定。这样一来，过不了几个月，秘书或行政助手就能处理80％～90％1 拘“待处理”文件和信件，往往比你自己处理得还要妥帖，因为你集中考虑的是第二类事务的机遇，而不是第一类事务的问题。

销售经理和上月的销售情况可以这样来处理：你与销售经理一起全面分析各种关系和绩效协议，看看是否应用了第二类事务为中心的方法。本项练习不会明示你该与销售经理谈些什么，但假设发现了第一类事务的问题，你就可以采取第二类事务为中心的方法，致力于解决长期性的隐痛，同时用第一类事务的方法解决眼下的问题。

出于你的第二类事务为中心思维，你还可以训练秘书与销售部门联系，有要事才向你报告。或许你有必要让销售经理及其主要下属明白，你的首要职责是领导而不是管理。他们慢慢会明白，与秘书打交道，其实能更妥善地解决问题。这样你就能解放出来，专注于第二类事务的领导工作。

翻阅医学杂志阅读医学杂志是第二类事务，你也许想暂时搁置，但这正是你长期保持专业素质和信心的关键所在。因此，你可以在下次部门会议上提议，建立员工阅读医学杂志的系统化制度。员工可以分别研读不同的杂志，然后在部门会议上介绍其学习心得。他们还可以向他人提供确有必要阅读和理解的重要文章或节选。

为下月的销售会议做准备第二类事务为中心做法是，召集一小批下属，要求他们对销售人员的需求展开全面分析，并在一星期或十天内向你递交一份“业务方案”，让你有时间修改并付诸实施。他们可以与每位销售人员面谈，了解其忧虑和真实需求，或者是抽样调查，以期销售会议的议程能切合实际，而且要提前宣布，让销售人员做好准备，以恰当的方式参与其中。

你不必亲自动手，可以把这项任务授权少数持不同观点，具不同经验的代表。让他们展开创造性交往，把最后的建议递交给你。如果他们不习惯于这样的任务，你可以用部分的会议时间进行培训，让他们了解这样做的用意以及对他们自己的好处。

换句话说，你要训练他们学会高瞻远瞩，对交办的任务有责任感，彼此分工合作，在特定期限内高质量地完成任务。

x 产品和质量检查让我们分析第八项，x 产品没有通过质量检查。第二类事务为中心的方法就是彻底调查，看这个问题是否由来已久或是长期积累的结果。如果是，你可以指派专人深入分析研究并提出解决方案，或干脆授权他们按此方案办理，最后向你通报结果。

运用第二类事务为中心的思维来安排日程，结果是你把大部分时间用于授权，训练，准备主管会议发言，打一通电话，吃一顿收效颇丰的午餐。只要采取重视“产能”的长效手段，再过数周或数月，你可能就不会再被急事缠身了。

阅读以上做法时，你也许认为过于理想化了。

你也许纳闷，难道第二类事务为中心的经理完全不用应对紧急事件吗?

我承认确实有点理想化。但本书的主旨并非低效能人士的习惯，而是高效能人士的习惯。而高效能原本就是要努力争取，有待实现的理想。

当然，你必然会在第一类事务上花一些时间，即使最周密的第二类事务有时也无法完成。然而，第一类的事件可由此而大幅减少，变得比较易于处理。这样你就不会时时处于压力过大的危机氛围，也就不会对你的判断力和健康造成消极影响。

这无疑需要相当大的耐心和毅力，你眼下也许无法以第二类事务为中心的方法处理所有，甚至大部分活动。但如果你能在其中几项上取得突破，就会有助于第二类事务为中心的思维在他人和自己的头脑中扎根，那么随着时间的推移，相关业绩就会出现惊人的提高。

我承认，在家庭或小企业中，这种授权可能是行不通的。不过，这并不排斥第二类事务为中心的思维。这种思维仍然能在你的影响圈里独辟蹊径，帮助你想出其他的第二类事务为中心的办法来减少或减轻第一类事务的危机。