作者:吉米·罗切蒂(Kim Rochetti)
译者箫笙(CAQ)
简介:
为了改变救火式工作流程、更有效地落实战略部署,许多组织选择采用方针管理和X 矩阵工具;
这些方法有助于组织更好地协调长短期目标以及需要优先实施的项目,与更条理、更专注的员工一起推动组织愿景的尽快实现。
员工在被问及组织的运行情况时将作何回答?如果得到的回复是“混乱无序”“工作任务分配不均”“缺少对首要措施的关注”以及“战略脱节、意图被误传”,这时就要引起警惕——以上表述的背后暗藏着对组织的警示,表明该组织缺少一些关键的高绩效属性。
绝大多数组织都在为获得他们真正希望的结果而持续努力着。然而,对于那些经常是在问题发生后才匆忙应对的“消防队式”组织来说,想变得更具前瞻性、用战略性眼光审视问题,从而推动绩效目标的实现,确实是一个巨大的挑战。很不幸,我之前工作过的公司就处于这种运行状态—— 那时,我曾反复劝告:“让我们结束这种荒唐状态、使工作更有条理,哪怕只有一天。”
方针管理(Hoshin kanri)是一种简捷的战略策划及展开方法,可以打破上述循环,使日常工作更加聚焦、清晰、高效。同时,这种方法还可以帮助组织实现绩效卓越、提升顾客满意度、获得更高的利润与收入。
作为一种战略部署方法,日本在 60 多年前便开始应用方针管理。这种方法将X 矩阵作为基本工具,建立一个PDCA 循环(见图 1)以确保组织每年都能完成“计划、执行、检查和处置”过程。
组织通过开展一次为期两天的战略部署活动将获得下列成果:
绘制组织过程图,根据关键项目调配资源; 设定关键指标,确保组织目标得到满足; 快速达成各项目标,推动组织愿景的最终实现。实践证明,在方针管理方法的帮助下,那些以优质产品和长期规划闻名的组织(如丰田公司)在绩效改进方面成效显著。
位于美国华盛顿特区的丹纳赫集团(Danaher Corp.)是一家跨国科技开发公司,在采用方针管理方法后取得了自成立以来的最高绩效——在短短 4 年内实现了翻番增长,股价大幅优于竞争对手(见图 3)。丹纳赫公司将这种突破归功于“方针管理过程”。
组织的百年计划在组织优化业务流程的过程中,运营架构和总体规划不可或缺;缺少这些,组织可能很快便恢复到经验式经营的惯常模式,获得的也不过是乏善可陈的绩效和下滑的销售额。
目光短浅的思想者和策划者将导致错误决策的产生。然而,多数美国企业受季度财务目标难以实现的影响而被迫选择了短视思维;而这种做法显然是以损害长期价值创造为代价的。
一些日本企业以制定百年计划著称。丰田生产系统哲学理论正是基于长期目标管理决策而建立,不惜牺牲短期财务目标。美国组织必须开始运用长期思维谋划未来,而这显然不会在一夜之间发生。
方针管理和X 矩阵培养长期思维的第一步是创建组织的愿景、战略和执行计划。通过制定战略和后续项目、沟通和问责机制,形成聚焦于组织资源的路线图;最后,在正确的时间选择适合的项目、设定合理的指标、应用恰当的资源将其一一落实。
在此环节,组织所开展一切活动的总目标是将愿景、战略、计划与各层员工充分沟通——使全体员工达成共识,致力于优先措施,从而更迅速地取得预期效果。
为此,最高管理层应当确定方向并制定执行计划,中层管理者开展“接传球(catchball)”沟通:一种有助于理解战略意图、获得认同与资源支持并作出必要调整的开放式对话模式。在战略确定后,将其下传至中层管理者用以建立X 矩阵。
策划过程策划过程为下一级领导者提供了清晰的目标,因为涉及到他们在组织中的层级和职能。目标向下可以持续分解到组织选择的任何级别,包括个人层级。对于首次运用方针管理的组织,策划的第一年最好从更高级别的领导层开始。策划过程具体分为 8 个步骤:
1. 确定组织的战略意图:使命、愿景和战略:
使命——组织确立的原因;
愿景——组织在未来5~10 年内希望达到的理想状态,是组织向往实现的目标;
战略——长期规划或实现使命、愿景的路线图;
输入——制定战略意图的过程,其中的输入整、细化组织的愿景(发展的方向),长期目标(必须要做的事情),短期目标(每年要达到的程度),方案
(准备采取哪些措施),指标(必须完成多少)以及高级人才资源(由谁负责实施战略）。
X 矩阵是一种单页式战略工具(见图2),内容包括:竞争对手评估;环境与法规审查;优势、劣势、机会和威胁分析;当前及未来的顾客需求;产品结构;技术;业务与市场趋势。
2. 制定少数关键的长短期目标:
长期目标——组织在3~5 年内能够达到、直接支持愿景的目标。这些目标相对崇高,初看似乎不可能实现;但别忘了,实际上还有 5 年的时间可以努力。这些是组织必须完成才能实现愿景的少数突破性目标。
立相应的制度以对各类项目进行排序。这里,组织有许多可选项。方针管理中最为常用的排序工具是因果矩阵:采用评分方式,根据项目对加权经营条件的影响程度进行排序。通常,得分最高的项目最先实施, 或是排在对组织有意义的次序;那些已在计划之中的项目也应纳入矩阵接受优先级评定,从而形成可用于确定任务的备选优先项。
3.确定与战略匹配的指标和资源:
指标——这些战略措施将参照制定的组织愿
短期目标——这些是直接支持组织长期目标景对收获进行跟踪,这就解释了它们为什么的年度目标。针对每个长期目标,最好只设一两个
短期目标,以免X 矩阵覆盖面过大。短期目标是必须明确具体的、可测量的、可实现的、相关联并受一定时间的限制(SMART)。SMART 目标必须可量化且易于测量。
4.识别推动目标实现的突破性机会:
所谓突破性机会,是指实现目标所必须开展的核心经营活动。价值流程图(VSM)是识别这些机会的最佳方法之一。VSM 描述了组织现状,设想并生成未来状态,同时分析二者的差距。
这些差距是组织为实现所期望的未来状态和愿景而制定的战略措施。这种举措范围较大,通常需要1~3 年实施,而且可以分解为许多支持性项目。对于X 矩阵工具,只需要1~3 个措施支持每个短期目标;当然,也许还有更多措施,但只要其中最关键的一些即可——尽可能地让计划简单明了、重点突出并便于理解。
领导力
同时,还应当设领导力，要与愿景和长期目标直接相关。
资源——这里是指负责领导各项措施的个人,这对于确保均衡分配工作非常重要。需要注意的是,在每项措施中要保证设定唯一责任人,确有需要时才能设立第二责任人; 并且,他们必须对所负责项目的实施进度和情况进行有效管理。
5.说明X 矩阵中的关联或对应关系:
最后一个重要步骤是将各项措施串联到一起。组织需要对排列进行细致观察,并分别指出其中的主要关联(实心点)、次要关联(空心点)或完全无关联(见图 4)。每项措施、目标和指标都应确定一个实心点并与其他战略相关联,同时还要确保每项战略只有一个实心点毗邻到资源。
6 . 评估矩阵并开展“ 接传球(catchball)”活动:
评估矩阵——最高层管理者首先审查矩阵,确保其易于理解、可以实现且获得组织的认同。他们也可以进行必要的调整以最终完成。战略传递——X 矩阵在最高管理层审批完毕后传递至中层管理者,通过战略引导使其明确自己的职责,同时收集他们的反馈。这个过程被称为“接传球(catchball)”,日语里表述为“nemawashi(根回)”——字面意思是为种植准备土壤,实质上是为使用新的经营管理方式而强化领导能力。这里还有许多问题需要确认,比如:哪些事项会阻碍目标实现?制定的计划存在哪些问题?还可以表述得再形象些:将战略抛给中层领导,由他们进行评审,提出建议后返回上级,整个传递过程类似于橄榄球比赛中的“接传球”。这个互动过程将一直持续,直至对最终战略达成一致。
7. 将战略逐层向下分解:
在此之后的一步是建立下一层领导战略。理想的情况是把战略逐层分解直到可以采取行动为止;这也就意味着,组织每一层级的领导职责都将形成方针管理计划。
在这个过程的最后,就是要确保各部门、各层级必须完成的事项准确、清晰。从高层矩阵流转到下一层次矩阵,矩阵顶层按逆时针旋转到左侧(见图 5)。长期目标向下,短期目标进入。用同样的旋转将各项措施转到年度目标点。更新指标和资源,从而体现各自的职责级别。
在利用矩阵完成上述步骤时需要注意,粉色所对应的“如何实现”和蓝色对应的“何种程度”两个模块按逆时针旋转;新加入的低层次项目用另外的颜色表示(如紫色),与顶层矩阵措施保持一致;此外, “指标和资源”模块也相应进行了更新,用以表示该层次的作用与职责。
8. 制定执行计划:
资源计划——明确各个层级员工的作用,从而得到清晰的职责、承诺并与组织整个战略保持一致。
项目计划——聚焦于在关键项目中的人员、节点和及时完成项目所需职责,要针对每个项目划定责权利边界。
沟通计划——成功战略的一个关键要素是与员工进行充分沟通,使其心中建立务实任务。员工在整个组织中发挥了重要作用,因而要确保每个人都认同并支持战略。沟通计划中要明确沟通对象、所涉及的事项、时间安排以及具体的沟通策略。
风险计划——每个组织都要管理风险,其中的重要问题在于对相关风险的识别、量化和减轻。提高事前管理风险水平,对于消除影响员工实现更好结果的障碍具有十分重要的意义。
责任计划——方针管理方法一个最基本的部分是建立对资源、项目、延迟、问题、时间安排和预算的管理。必须有对战略和计划执行的定期评审以测量对目标的进展情况。许多组织将X 矩阵、项目许可和评估结果通过方针管理委员会进行公示,使上述事项清晰可见并保留在员工头脑中。度量计划——测量系统能够帮助组织确定在什么时间完成什么任务,从而保持方向的正确性。
克服挑战 运用执行计划设立展板并定期召开会议测量进展,使这个过程合理化并建立工作体系。组织还可能面对诸如以下挑战:
传达相关纪律并设定员工期望——在战略制定后,分别设定每日总结、周例会、月度及年度会议, 并将全部议程提交至每一位利益相关方,以表明会议具有强制性和对该制度的严格遵守。领导者有责任推行所希望的行为,创建一个能使团队保持高能量和高度关注的工作日程。
获得所有层级对责任的认同——这可能是方针管理方法中最重要的部分。不能与这个过程保持一致的个人或行为,将严重破坏组织为此付出的努力。建立开放、坦诚的沟通文化,将促进员工内心形成对组织的信任、消除他们的顾虑。
保持对关键目标和措施的关注——这是执行过程最具挑战性的一项,涉及工作分配、顾客需求、政策变化、培训、日常演练以及其他可能发生的事项。对全部工作进行优先级排序,可以帮助员工更好地理解日常任务中的核心项目。
在运用方针管理 30 年后,我可以毫不犹豫地说, 这是组织可以运用的最为强大、有效的工具之一。诸如辉瑞公司、美国银行和 AT&T 公司等,他们的成功实践表明了这种方法在短短几年内盛行美国国内的原因。方针管理可以帮助任何组织更快地实现其愿景, 取得更好绩效并在市场中获得竞争优势。
作者简介:
吉米·罗切蒂(Kim Rochetti):美国密苏里州弗洛里
林特市的战略开发系统公司创始人兼首席执行官,毕业于圣路易斯市的韦伯斯特大学工商管理硕士专业;美国质量学会(ASQ)资深会员,战略突破变革与创新(Strategy Breakthrough Transformation Innovation)认证资深黑带, 获得 ASQ 六西格玛黑带和质量工程师认证。
译者箫笙(CAQ)
