全世界的雇主现在都面临着多代共存的情况。越来越多的千禧一代(指美国1984~1995 年期间出生的人,差不多在 21 世纪初进入职场——译者注)正在进入就业市场—— 他们中有些人甚至随着婴儿潮一代(指美国二战后1946~ 1964 年间出生的一代人——译者注)的退休而步入管理层, 而组织则必须面对在老工人与年轻老板之间的潜在冲突。
简介:
理解今天劳动者中最普遍的三个不同代际人群的需求和期望, 是建立有效团队并避免摩擦的关键;
如何掌控代际间的沟通形式、对待新技术的方法,以及对培训和提升的期望,对领导者们的管理方式是个挑战。
婴儿潮一代人的较大的孩子,即所谓X 一代(指大约出生于 20 世纪 60 年代到 70 年代中期的一代人) 至今在劳动力中还占很大的份额,但他们也正在迅速地被千禧一代,即所谓 Y 一代(指美国1980~1995 年期间出生的一代人——译者注)所取代。皮尤研究中心(the Pew Research Center)最近的一项分析发现: 今天有超过三分之一的美国工人是千禧一代(指 2015 年时年龄为18~34 岁),而今年他们会超过X 一代而占有美国工人中的最大份额。这个转折点出现在 2015 年第一季度,5350 万年轻力壮的千禧一代劳动力迅速出现。千禧一代劳动者人数已于去年超过了婴儿潮一代,而后者随着退休人数的增加在不断减少。这种人数统计上的改变会导致代际支配地位上存在问题,对许多组织来说,很重要的问题是千禧一代正逐渐从婴儿潮一代手中接过领导者的衣钵。
这个过渡期无疑会使雇主们面临着挑战,即新出现的千禧一代管理者与那些婴儿潮一代之间在沟通方式、工作理念和期望方面难免会出现碰撞。还有许多问题需要雇主们探寻:
千禧一代的管理者能否领导一个多代共存的劳动者队伍?
不同代的人员能否在最小的冲突的基础上卓有成效地工作?
组织是否能处理好每一代人员的沟通、管理和团队之间的不同?
组织必须培养有活力的多代共存团队,但这样会表现出明显冲突和存在问题的可能性。
不同时代人员状况的转变婴儿潮一代的孩子(X 一代)已经达到总经理一级的位置很多年了。其中最老的在今天许多组织中居于高级管理者位置,但他们已经听到千禧一代在其身后的脚步声了。最年长的千禧一代已经达到初级领导位置,他们渴望不久能够坐上总经理的位子。即使是千禧一代也听到了后面的脚步声。更年轻的一代,即所谓 Z 一代(在 20 世纪 90 年代中期到 21 世纪前 10 年出生的人员)也到了上大学的年纪,不久将陆续进入劳动力市场。
千禧一代的时代
研究表明,千禧一代到 2025 年将占到美国劳动力的75%,他们将构成社会的主要政治力量。考虑到五个不同代际人员在今天职场的表现,雇主已经开始关注潜在冲突的出现。而各代际之间冲突最大的风险存在于婴儿潮一代与千禧一代的人员之间。皮尤研究中心的保尔泰勒(Paul Taylor)在其书中描述了在婴儿潮一代父母与千禧一代后辈之间的社会区别:
对待社会问题,千禧一代与婴儿潮一代的看法并不相同。例如,婴儿潮一代中只有45%对同性结婚持开放态度,而千禧一代中则有 73%对此持支持态度。大约有四分之一的千禧一代主要或始终持自由主义观点,而老一代日益趋向保守。千禧一代已不趋向拥有自有住房,婴儿潮一代则很愿意拥有;只有不到25%的 30 岁千禧一代拥有自己的住房,而婴儿潮一代在这个年龄 80%拥有了自己的住房。
对期望的管理
千禧一代的就业预期也与他们的父辈不同。婴儿潮一代开始工作时,其预期往往由公司的最底层开始。他们必须早早上班、长时间工作、周末加班才能实现成功,而且总感到自己受到高层管理者监督和评判。
婴儿潮一代期望得到认可及对其辛苦工作的补偿,而不一定要掌握高超的知识或技能。他们总是表现出对高层管理人员的尊重,即使对这些高层经理并无好感。他们希望通过耐心地走在通往金字塔顶端的路上,最终获得认可和对他们多年忠诚和辛苦工作的回报。退休的时刻,他们在走向日落前得到一次宴会和金表。
与之相反,千禧一代的期望则要多得多。按照婴儿潮一代雇主的说法,这一代人拥有很强的权力意识,期望得到与其独特技能和能力相称的地位,想按自己潜在能力得到良好的补偿。许多千禧一代希望能直接接触高层经理以分享他们的想法。他们也寻求有更多的休假和工作上的灵活性,自然希望得到较快的和较经常的提升。
然而,我们必须识别出上述感觉的真正含义:这些都是在媒体上传播的老套流行说法。代际差异确实存在,但要记住,许多这样的感觉并不能解释每个个体之间的区别。
很可能有些婴儿潮一代的人也会有不现实的期望,正如千禧一代也有能够艰苦工作和做出奉献的。不考虑这些一般性评价,我和一些市场调研人员决定对一些不同的先入之见进行测试,以搞清楚究竟应如何看待每一代人。
我们在领英(LinkedIn)社交网站的多代际管理组的成员中进行了一项简要的调查,目的是找出千禧一代、婴儿潮一代和其他代际人员对几代人关系的看法。我们对被调查者提出了 5 种论点,相信能以此找出各代成员之间冲突和误解的地方。
论点一:婴儿潮一代感觉年轻的员工不尊重他们的经验。约55%的回答者强烈同意或同意婴儿潮一代很少或根本没有得到年轻工人的尊重。
论点二:千禧一代员工相对老员工缺乏职业精神。约 50%不同意或强烈不同意,相对 37.5%同意或强烈同意千禧一代人员的工作习惯不佳。
论点三:领导者在管理多代际人员时需要更有创意的沟通。几乎所有回答者(近 92%)都认为管理多代际人员需要有创新性的沟通方法。
论点四:年轻的员工感觉老一代员工经常抵制变革。大部分回答者有这样的见解,老一代人员坚持或倾向抵制变革或用不同的方式来做事。对此约81%的回答者强烈同意或同意,约 20%的回答者不同意或强烈不同意。
论点五:年轻一代只要有指导者对其进行训练, 则会在一个组织中坚持较长时间。参加调查的大部分人相信训练和指导可以避免年轻员工不必要的流失。对此,近75%同意或强烈同意,而约9%的回答者不同意或强烈不同意。
这次简单调查的结果显示出在工作场所中存在着代际分歧。但回答者们并不相信所谓千禧一代就一定不会拥有很强的工作精神,他们也没有附和所谓婴儿潮一代缺少对千禧一代的尊重并抵制变革的说法。
最理想的情况,这种代际区别可以通过创新的沟通方略和指导措施搭起联系的桥梁。
数字沟通管理者必须接受这样的现实,即千禧一代员工不愿意接受以对婴儿潮一代和X 一代人员同样的方式进行沟通。老一代员工倾向通过诸如信件、记事簿、电邮和会议等方式进行沟通。
千禧一代并不是总有耐心开各种会。老一代通常依靠小组会议完成工作,千禧一代宁肯采用快速的短信或类似 Doodle 的在线调查进行分享,部分原因是不同代际的学习方式不同。
婴儿潮一代和X 一代的人在学校上学时,主要授课方式是教师以讲课、示范和陈述的方式进行信息传递。今天的课堂已不再那么多地依靠这些传统的授课和沟通形式。许多教师发现通过技术方式授课和讲解
更为有效。现在,许多教师不是把宝贵的课堂时间放在讲解上,而是用课堂时间与学生一起工作,学生们已经通过YouTube 或其他技术方法事先看过讲解了。取代在教室听课和做笔记,千禧一代期望与教师进行个别互动并讨论他们提出的主题。这就让人很容易理解为什么千禧一代对小组会议和讲解不感兴趣— —他们认为通过电子方法获得信息更有效率。
指导的艺术指导并不是新的概念。许多组织利用指导活动帮助新员工进行上岗培训。对年轻员工来说,他们期望得到老板、一线监督者直至首席执行官(CEO)的更多关注。这不应令人感到惊奇。
婴儿潮一代被经历二战峰火的传统一代教育得要表现出对权威的尊重。对这一代人来说,民间组织与军事组织无异。位于底层的人员只能通过命令链条达到顶端来进行沟通。这是传统主义者的自然期望,而这也被传导到婴儿潮一代,并再次传到X 一代。
与之相反,千禧一代是被父母以不同方式养育起来的。这些被称为“直升机父母”(指望子成龙、对儿女过度关切的父母——译者注)盘旋在他们的千禧一代孩子周围,提供指导、提出建议、填写表格、安排约会以及经常做出许多超出父母该做的行动。
结合本文,就很容易理解为什么千禧一代与他们的老板一对一的沟通感觉如此适宜,也能解释为什么他们得到指导时反应特别好。
跨越技术分歧各代际之间的差异还存在于对新技术的接受程度上。我们调查的回答者中超过 80%的人相信老一代人固守他们原来的方式,趋向抵制做事方式的改变。
年轻的员工——Y 代和 Z 代的成员——他们以能快速接受新技术著称。虽然许多年轻人感觉老一辈是固执的因循守旧者,但现在实在是一个令人不知所措的变化时代。婴儿潮和X 一代可能不能快速地接受不断涌现出的技术(如社会媒体),但工作场合中快速的技术改变推动着他们必须接受。
考虑到现在技术更新的速度如此之快,而 Y 和 Z 代人今天接受新技术之快也是令人惊奇的。婴儿潮和X 一代人是现代技术的先行者,但现代技术也在迅速进化。近几十年的技术,比如台式计算机、答录机、CD 机和DVD 机,现在都过时了。
随着技术的持续改变,我们可以想到年轻一代正以更快的步伐拥抱着新的技术。这就在婴儿潮一代与千禧一代之间产生出真正的数字鸿沟。
管理多代人共同工作的管理者在涉及提升员工绩效的激励战略时必须保持灵活性。
渴望反馈
咨询师肯布兰查德( Ken Blanchard)在其著作《一分钟管理者(The One Minute Manager)》中写到:“反馈是胜利者的早餐。”千禧一代无疑极为同意这一观点。
按照布兰查德的说法,这一代人靠反馈成长,包括与同事和上级的沟通。他们的父母养育他们时对他们更像是朋友而不像是孩子,其结果是他们与权威人物的沟通没有任何不舒服。
千禧一代纠缠他们的上级要求立即给予反馈的情况也绝不少见。这与他们婴儿潮一代的父母截然相反,老一代人都要参与在大组织中实施的从上至下的正式评审系统,如果说婴儿潮一代惧怕年度绩效评价场合一点也不过分。
相对而言,千禧一代不甘于等待接收对他们绩效的反馈,每年才收到一次反馈对他们来说是难以忍受的。遗憾的是,许多管理者喜欢那些不需要太多关注的员工。千禧一代显然不是那种“完全不用理会”的员工,他们需要时间和关注;如果没有充分反馈,他们就会很不高兴。
发展和提升
在婴儿潮一代进入职场时,许多组织规模是相当大的。它们像一座金字塔,从最高端的CEO 到底层众多的工人之间设置了多层的经理和监督者。
今天的组织架构更为扁平化,员工也少得多。这对于希望培养员工发展和鼓励员工追求下一步提升的监督者来说是一个挑战。
在婴儿潮一代全盛期,“与你在顶层相见”一句的含义是所有员工应该追求在组织内的提升和进步。这种在 20 世纪六七十年代个人发展曾很流行的一刀切方式,在今天职场却被不同的期望所推动:
在婴儿潮一代中,有57%的人认为收益是对工作满意的最重要的决定因素,而千禧一代只有49% 的人对此感觉强烈。一项调查发现,X 一代更可能因缺乏日常灵活性而放弃当前的工作。这比婴儿潮一代对这个问题的回答高了15%。X 一代将灵活性作为最重要的额外待遇——比优厚的收益更重要。
千禧一代比其他年龄级别更加肯定在工作场所中的友谊对他们的影响,使他们感到愉快、激励和具有建设性。近一半年龄55~65 岁的工人表示, 与同事的友谊和工作绩效无关。管理多代人共同工作的管理者在涉及提升员工绩效的激励战略时必须保持灵活性。同样重要的是,尽管研究可以估计什么因素将有效地激励不同代际的人员,管理者还是要面对每一个个人。最有效的激励战略永远是每个方法都要经过调整以适应每个人的需求和期望。
多代劳动者共存的益处多代际劳动者共存也有益处:比起员工组织只有一个代际的人员,它会更有经验、创造性、才能、知识和适应性。管理多代际劳动者似乎是难以完成的任务,但领导者应当认识到其潜力。多花时间理解能推动或团结来自不同代际员工的各种因素,领导者就可以锻造出强有力的团队,使之有能力实现可观的结果。
