作者：JOHN R. SCHULTZ
我们需要什么样的领导深度
很多人会认为领导就应该是高调张扬的,这可能和他们经常看见某些显要人物的表现有关。以下是一个虚构的人物故事,借此反映这种普遍存在的观点。
G.葛罗斯蒙得女士(以下简称葛女士) 是一所历史悠久的大学的校长。在周围大多数人眼里,这位有着博士学位的女士是一个受人称道的具有前瞻思维的人, 她在大学管理中引入了战略规划和一致决策的管理模式。对于她的教师团队和同事们来说,她是一个明亮光鲜、自视甚高的精明人物,只要有她的场合,麦克风一定是她的。
口才好、悟性又高,葛女士的形象一向是令人心服口服的。每当董事会出现空缺的时候,她总能利用自己的威信和对周围人群的影响力举荐人选,而那些被举荐的人又往往折服于她的自信和说服力,对她层出不穷的想法持赞同态度。
葛女士是 5 年前走马上任的,随后她的第一个举措就是将当时所有行政部门的主任进行了撤换,提拔了一批执行层副校长。经过调整的职位包括财务部、行政服务部、学生部、教学服务部、信息服务部和人力资源部的负责人。
所有新上任的副校长都很胜任,他们非常友好并且都受到同事们的欢迎,但他们无论在口才还是在风度举止上,都远远不及葛女士。这些人都勤奋地工作,不怎么发表看法并且非常谦逊低调。葛女士的任何指示他们都能很快地执行,并且从来不提自己的想法。在挑选内向的为避免冲突可以委曲求全的人方面,葛女士似乎具有非同寻常的诀窍。
葛女士每月一次邀请学生参加公开会,她称之为论坛。会上,每当碰到学生提出不同主张或想法的时候, 她总是一方面全心全意地表示赞同,但同时又给出一些眼花缭乱的说辞予以反对。她会提出一些振奋人心的令人信服的解决办法,她的演讲总是那么精彩,其中的权威感又拿捏得恰到好处。于是,听者中点头赞同者大有人在,但是说完做完之后,学生们回头一想,他们不免又对她所推理的前后顺序和其中的逻辑关系心生疑问, 奇怪自己当时怎么就被说服了。
葛女士这种自我推销并且能让大家皆大欢喜的能力在同事和教研团队中也屡试不爽。但是到最后,听者总是云山雾罩,搞不清楚自己到底同意了什么。
就这样年复一年,后来,人们意识到很多问题越堆积越严重,而那些光鲜的主张从来都得不到落实。虽然每年都有一次绩效评价,然后各部门人员换来换去,系主任或部门负责人有升有降,但是学校还是抓不住好机会,新注册入学人数的增长总也赶不上州里的其他学校。
这样拖了几个学期,最后,在社会压力和教职员工的不信任表决之下,董事会要求葛女士辞职走人。
领导者应该是怎样的人
真正的领导者创造机会,理解价值来源于人们贡献的聪明才智,他表达这种价值观,并且与人们一起探索解决问题的方法。讨论时,他们不会垄断话语权。他们不惧尝试新的办法,对于自己的看法,也不会认为一定高人一等。有一些人,他们看起来很有实力,做事深思熟虑并且喜欢控制局面,这些人往往很有吸引力。
我们所处的时代非常复杂,很多组织在生存中面临困难,长期生存不易,使事业更上新台阶更难。有一些组织可能在某个阶段运行得很不错,但随着竞争和经济压力的出现,组织弱点暴露,信心受到打击。这类组织有公司,也有政府部门,新闻中不难听到这类失败的事例。
有些人认为现在的组织已经变得太庞大了,大到领导者对群众的需求已经不再了解。经常可以看见的是, 有一部分利益相关方因为组织没能达到令他们满意的结果而愤愤不平,而一些无权无势的人们则要求公平和道德行为,希望组织能采取有关行动。大家都满心希望某一天有个能人能想出绝佳的主意,并带领他们实现目标。
大家对领导力这个话题的关注已久,这方面的著述也早已不计其数。有关领导力有很多不同的看法,比如:
强将手下无弱兵;
领导是一个成功组织的关键所在,要建立一个生机勃勃、可持续发展的组织,领导者必须帮助员工树立信心并激发组织为了实现新的愿景不惧变化、不断前进;
管理者的主要责任是发挥领导作用,包括与其他人合力或通过其他人的努力实现组织的目标;
领导的工作是实现组织的转型,领导者具备恰当的知识、性格以及说服力;
领导者描绘未来的蓝图,帮助员工看见愿景, 并鼓舞员工战胜困难将愿景变成现实;
领导力是领导者精神力量的体现,以及与他所带领的人们之间建立的关系。
在看了这些描述之后,你对领导力是如何定义的呢? 目前,大多数人的观点是这样的:
1. 领导者使想法变成现实;
2. 他们自己不事必躬亲。通过培训、经验或个人天赋,领导者可以通过其他培训、经验或个人天赋，领导者可以通其他人来实现预定目标。通过其同的努力他们有可能超越平凡，取得优异成绩。
领导力的新体系
那么我们为什么还需要一个有关领导力的新体系? 营造的,而是以大家的共同利益为目标的。究其原因,是大家已经意识到,近几年在金融圈、实业界以及政坛屡曝丑闻,经济遭受重创,后果严重,各行各业多无幸免:一边是银行破产,建筑业飘零,在挣扎中等待恢复的汽车工业;一边是众多行业集体向海外转移,经济仍陷在萧条深渊。【译者注:作者列举的主要是近几年的美国经济现象】
一直以来,领导者一直在团结着人们争取更大的成就,无论是赢得战争、建立帝国还是完成平凡而艰辛的工作。似乎每当面临挑战的时候,总有领导者挺身而出,所谓“时势造英雄”。有关成就领导力的书籍也层出不穷, 动因素,并形成一个将不同的人与不同的技能进行优化任何一个想提高领导技能的人都可以去学习和尝试。的环境,这种环境不是由口号、引语、鼓励措施或劝诫那些人们翘首以待的研究机构也未能提出更好的改进办法,而需要为这些悲剧负责的管理机构的所作所为简直和犯罪分子毫无区别,他们的短期行为只关注自己的利益,中饱私囊的行为也屡见不鲜。
对于上述局面人们并不是只能束手无策,这时候需要的是真正的领导者,那种区别于传统领导者的真正的领导者。这种类型的领导者是能够推动转型的人,并且他们具有为所有人谋福利的理念,他们不受少数人的利益驱使。
戴明博大精深的知识体系提供了领导力的另一种视角。他的思想及其基础原则是在 20 世纪 80 年代经济下滑期间最初成形的,在那段时期美国制造业也经历了滑坡并跌至谷底,当时进口需求逐年递增,国内制造业愈见萧条。那段时间也是其后的几次危机的发端,周期性的繁荣和萧条几起几落,无论是政治家还是商界都没能从过去的错误和代价中吸取教训。
戴明有关领导力的知识体系是一种互相关联的原则的理论,它要求组织领导者或经理人在决策时把组织的方方面面纳入考虑。这意味着要认识到过程之间存在的相互关联,并关注在大环境中所有过程发挥的作用, 以使组织达到期望的结果。这个领导力体系的基础包括以下四个组成部分:
一、对系统的了解:有能力了解系统内各个组成部分的关系,如供应商、制造商和顾客之间的关系,各部分对组织整体表现的贡献所在,以及系统的利益相关方和毗邻的环境。
二、对变化的了解:有能力认识到趋势分析仅仅依靠少量数据是不够的,系统的变化随时发生,变化可能是积极的也可能是消极的。需要获取的信息,应能够分析出哪些变化属于正常现象,哪些变化需要采取干预措施。
三、对知识的正确看法:有能力理解员工的学习过程,了解如何提升他们的决策能力、如何改进工作流程, 并对组织的共同利益作出贡献。
四、对心理学的了解：有能力认识到人民向往的驱动因素,并形成一个将不同的人与不同的技能进行优化的环境,这种环境不是由口号、引语、鼓励措施或劝诫营造的,而是以大家的共同利益为目标的。
人们往往会被那些看上去很强大,深谋远虑并且乐于控制的人所吸引。
值得注意的是,作为领导力的催化剂,以上这些要求是不能割裂开来单独应用的,它们相互作用形成全面的策略,从而能够引领员工并管理团队的个人行为。戴明指出这种体系有如下好处:
“一旦员工理解了这种知识体系,他就能将体系原则运用到与其他人的各种不同关系中。对于自己的决定, 以及组织的转型,他都将具备基本的评判能力。这样的员工,一旦完成转型,他将能够:
起到榜样作用;
有良好的倾听习惯,但不会失去原则;
持续不断地为其他人提供指导;
帮助人们摆脱固有的做法和想法,形成新的思维方式,并且不对过去抱憾。”
虽然戴明在他的表述中经常使用“他”这个代词, 但领导力是不受性别限制的。而且,英雄不问出处,有些领导者甚至是从一些非常单调乏味的工作中起步的。然而,往往正是个人管理历练的结果,决定了他的成长高度和管理能力。
领导者的能力怎么定义
关于领导力有很多不同的观点。有些观点侧重于创造财富的能力,有些观点着重考虑管理方面的能力,诸如策划、组织、指挥和控制能力。还有一些看法认为个性和行为特征很重要,比如个人魅力,这是使领导者和其他管理团队区分的关键。
不管领导力如何定义,人际之间影响力的存在是不容置疑的,正是这种影响力使人愿意听从并跟随。一般来说,成功的领导者会具备以下的性格特征:影响力:领导者能够设想出一个与现在和将来有关联的愿景并能够和其他人沟通,使其接受并以此为奋斗目标;人们依靠领导者指导他们为一个更好的未来而努力。
技术或技能:领导者能够把握周边各种因素, 制定出有关的过程和组织架构以便实现愿景; 人们相信领导者具备恰当的知识和技能,能够使他们度过特殊时期或达到预定结果。
地位与声望:领导者们所处的地位使其他人愿意信任并接受其领导,这样有利于凝聚力量以实现组织的愿景;不论是通过选择的方式也好还是通过表决的方式也好,人们接受这些领导人的安排或对他们的工作活动所做的调整。
虽然很多人说他们相信领导者拥有独特的特质或展示出某个特别的形象, 但是调查结果显示却并非如此。
能够展现出这些能力的人已具备了一些处于领导地位进行管理的能力。戴明知识体系的核心内容包括支撑这三种领导特征的能力,它们也可以表述为领导力特征。
领导的权威,即施加影响的能力和对员工行为和行动的指导能力,依靠的是这些技能的出色发挥。有远见、有能力又有效的主要领导技能包括以下几方面:
能够清晰地描绘充满希望的蓝图:领导者能够制定和传达组织的主要目标。
立足长远的发展:领导者制定的规划中以组织的长远生存发展为目的。
以大局为重求同存异凝聚组织合力:领导者能够把组织作为一个有机整体进行管理,消除各部门之间的隔阂,为共同目标通力合作。
提供一个有发展空间的管理架构:领导者推动建立一种以人为本的组织架构,包容行为的多样性并协调员工个人的活动,使其符合组织长远利益和当前目标。
基于数据分析的决策:领导者能认识到组织的影响和活动中的固有变化,能识别哪些是正情况,并知道在不同情况下如何采取行动;领导者决策时,重视数据分析。
帮助员工个人的发展:领导者为员工能力的发展提供相关资源,使员工接触更多的信息、提供学习机会,帮助员工提高解决问题、做决策的能力,为组织做出更大贡献。
鼓励良好的行为模式和行动:领导者能够运用正面强化和固有的激励机制,鼓励完成目标的活动,这些目标和组织的努力方向以及组织的总目标是一致的。
领导者个人的信誉:领导者们建立一种个人信誉的意识,以榜样的力量展示个人的原则性和自控能力,并且愿意承担团队或下属的工作结果
虽然很多人认为领导者具备独特的性格或特殊的人品,研究的结果并非如此。领导者所应具备的一系列能力是大多数人通过学习能够掌握的。能否应用这些领导技能当然取决于外界条件、情绪因素、团体的需要、周围条件以及个人能力和判断力, 但无论从哪些方面说,领导者都是组织成败之关键,这一点,在正式或非正式的组织环境,以及组织的各个层级上皆然。
戴明的领导力理论对我们的启发
从戴明的理论中我们可以学到什么或得出什么结论呢?
我认为:领导力并非某些人与生俱来的素质;领导的工作内容是复杂的,但是你可以学习他的工作思路和工作方法;领导力是基于能力的,技能又是可以学习获得的;与其他能力类似,领导力的成长也是“师傅领进门,修行看个人”;领导力要求能够根据需要具备必要的适应性、灵活性和熟练度;组织的各个层级上都能发现领导力的存在,他们的角色可以是正式任命的也可以是自发的;任何一个具备足够的上进心、自律能力及心理成熟度的人都有成为领导者的可能;戴明知识理论体系提倡的领导力原则和能力是有转化作用的,它将为组织带来竞争力,并使员工以为之工作而自豪。
成功的组织超越于其他组织的原因在于:他们的领导者是有前瞻性的,能够适应变化的环境,关注组织的文化,这些因素使整个团队能够完成组织的预定目标。
戴明的理论体系所包含的原则具有转化的作用,应用在领导力提升时,能够为稳健决策提供坚实的基础。领导者是那些勇于改变并能团结大家实现目标的人。
作者简介:
JOHN R. SCHULTZ 是美国威斯康辛州西本德市的一名管理咨询师。他是一名退休的教授,曾负责质量管理的先进技术证书项目。Schultz 先生取得了美国路易斯大学的管理硕士学位,著有”Making It All Work: A Pocket Guide to Sustain Improvement Anchor Change”和”the upcoming Four-Cornered Leadership: A Framework for Making Decisions”
