作者：刘舒
简介
企业要想与供应商建立良好的关系,就必须摈弃“让供应商互相打压” 的方式,应建立“与一小部分供应商合作”的模式。
企业在与供应商打交道时要培养组织的情商, 运用愿景式、辅导式、亲和式和民主式的领导方式来建立合作关系
“您什么时候还能来我们公司,再给我们做个供应商质量审核?”
大多数的顾客一定都没听过这样的问题,但我们却常被一些关键供应商问及。
在当今的商业环境下,任何希望超越顾客期望并在竞争中处于不败之地的组织,都需要进行有效的供应商管理。已有越来越多的组织认识到情商(EI)在处理供应商关系中所发挥的重要作用。
情商——共鸣式领导
情商是一种能力;它能够让你识别出自己和他人的情感,以此为激励,并对自己和他人的情感进行有效管理。情商包含 4 个因素:
1.自我意识:对情绪的自我意识,准确的自我评估和
自信;
2.自我管理:自我控制、诚实正直、有所成就、主动乐观;
3.社会意识:换位思考,组织意识及服务;
4.关系管理:灵感、影响力、感染他人、催化变革、矛盾管理、团队合作。
情商领导力是一种可以引起共鸣的领导力,它能在跟随者中产生一种同步的力量并将其持续下去。一旦树立起一个能够引发共鸣的领导,跟随者就会随着领导的主动能量振动。他们会分享理念、一起决策,形成情感上的纽带,从而使工作的开展更富成效。
共鸣式领导也需要通过学习模型来不断改进领导技能。这一学习模型包括 5 个组成要素:
1. 发掘个人愿景;
2. 发现个人现实;
3. 开发改进计划;
4. 实践新的习惯;
5. 开展有帮助的关系。
共鸣式领导通常拥有 6 种典型领导力的其中一种或多种(见表 1);并且,他们能够根据形势,在这些能力类型中娴熟地转换。在这 6 种类型中,4 类领导力—— 愿景式、辅导式、亲和式和民主式,能在跟随者中产生共鸣;而示范式(或制定最后期限)和命令式两类,在运用时则需多加小心,以避免出现不和谐情况。
从“它”到“你”
作为一家全球领先的半导体、太阳能技术和服务公司,MEMC 电子材料有限公司在 2010 年的收益达到 20.2 亿美元。在过去的很多年里,我们一直运用传统的供应商管理模式,即让供应商互相打压来降低成本。后来我们终于意识到,这种落伍的模式已经不再满足 21 世纪的要求了。
现今,我们与一小部分供应商紧密联系,建立了长期的合作关系。这种关系增强了公司与供应商之间的和谐共鸣。随着战略的调整,我们将与供应商的合作模式从“我和它”转变为“我和你”。
在“我和它”的合作模式下,我们将供应商视为借以实现目标的方法,未对供应商的感情和兴趣加以换位思考——可以说,这种合作模式扼杀了感同身受的情感和同情心。而“我和你”的合作方式,使我们将供应商作为合作者对待:伴随着这种模式,我们产生了强烈的意愿去认识、了解供应商的实际情况,并与他们并肩作战、一起获得双赢的结果。通过这场变革,我们的世界观也经历了一次真正的转变:当我们目光狭窄、只看到自己时,自身所处的世界也随之缩小,而问题就会增多;当将目光投向“与供应商建立双赢关系”时,我们解决自己和合作伙伴问题的能力就会随之增强。
以此同时,在与供应商建立合作关系的过程中,领导方式也从不和谐的示范式(或制定最后期限)、命令式,转变成和谐的愿景式和辅导式。这种转变形成了我们双方的共鸣。应当看到,在与关键供应商建立合作关系方面,共鸣式领导最为成功。在本文中,我将这个关键供应商称为“XYZ 公司”。这种领导方式在与其他一些关键供应商的合作上也发挥着同样的功效,所收到的效果和响应与 XYZ 公司颇为相似。
建立合作关系
XYZ 公司是一家年收入接近 10 亿美元的公司。它是我们关键原材料的供应商,也是该原料市场的领头羊。在过去几年里,XYZ 公司在质量投诉方面被我们认为是最糟糕的公司(见图 1)。那段时间,我们不断地运用命令式的领导方式来管理与 XYZ 公司之间的关系。
我们经常对 XYZ 公司的流程进行审核,识别不良流程,并深挖该公司的培训记录以找出问题;之后列出长长的纠正措施清单,并运用示范式的领导方式命令其改正。每周我们都会召开 3 次电话会议,监督该公司的改进进程,并对其进行跟踪审核,而此举又会带来更多的纠正措施。
虽然这些方法能够暂时获得一定效果,但好景不长: 由于不断地给 XYZ 公司施压,致使他们对我们的怨恨情绪与日俱增。尽管我们很努力,但 XYZ 公司的产品质量还是不断下降;而对该公司的投诉,在 2004~2006 年间也呈持续上升状态(如图 2 所示)。失败让我们意识到,“我和它”的合作模式是引起 XYZ 公司憎恨的源头。
如果不转变领导模式,则 MEMC 公司和 XYZ 公司间的和谐共鸣就无从谈起。转变是从 2006 年开始的—— 那一年,公司质量部门引入了一些高情商的经理。
愿景式领导
愿景式领导方式在处理供应商关系时最为有效,它能极大地提升情绪气氛、转化组织士气。愿景式领导源自情商能力,比如自信、自我意识、换位思考和诚实正直。当供应商的表现不尽如人意时,愿景式领导便会奏效。鉴于我们与 XYZ 公司的关系需要一个新的愿景和方向,所以我们开始运用愿景式领导方式。
在充分分析 XYZ 公司及其竞争者的优缺点后,我们选择了将该公司作为合作伙伴。原因在于 XYZ 公司的竞争能力强于其他供应商,且其在全球的生产场所也接近我们设在亚洲、欧洲和美洲的工厂。此外,XYZ 公司还是行业内的领头羊,我们许多订单的顾客指名要求使用他们的产品。
制定这一战略后,我们与 XYZ 公司就我们所作的决定及预期进行了交流。我们的愿景非常明确:希望与 XYZ 公司建立双赢的、长期的合作伙伴关系。MEMC 公司所需的高质量原料将由 XYZ 公司长期提供,XYZ 公司则应与 MEMC 公司保持长期且持续增强的合作关系。
我们对愿景的最初交流引起了 XYZ 公司的兴趣,但却没有产生所预期的共鸣。为此,我们与 XYZ 公司的人员进行了更加开放的谈话,以了解他们的感受和关心的问题。随着谈话的深入,我们认识到,问题的关键在于 XYZ 公司担心他们的产品不能满足我们的要求。
为消除这个担心,我们提议帮助 XYZ 公司改进质量体系,并向其解释了我们需要将之前的示范式和命令式模式转变为更加和谐的模式。这就意味着,需要运用我们在其他行业里的经验来帮助 XYZ 公司学习质量改进的方式。
在与其分享了我们帮助其他供应商所获得的成功经验后,XYZ 公司了解了如何通过辅导、传授和咨询使之不仅成为我们更合格的供应商,并且成为更出色的组织。
我们的帮助也令 XYZ 公司认识到合作的诱人之处: 在获得长期合作关系的同时,还能够借助我们提供的帮助来改进其自身的质量体系。
辅导式领导
辅导式领导是仅次于愿景式领导的有效方式,它可以解决与供应商就长期商业利益开展深度交流的问题, 能将供应商的日常操作与他们的长期目标结合起来。
为了保证 XYZ 公司的产品质量,我们重点改进该公司的质量体系。我们为其工作人员提供了标杆对比数据, 让他们清楚地看到自己的差距。
通过质量审核我们发现,与以往相比,我们现在更多扮演的是一个类似于顾问的角色。
此时,审核不再是简单地列出纠正措施的清单,而是对基本差距的分析和对缩小差距的辅导型帮助。我们把帮助的重点放在能够快速提高 XYZ 公司绩效的区域上, 如实用的统计过程控制(SPC)及其他统计方法的运用。这些方法不仅能够迅速找到引发产品问题的各种特定原因,还能使 XYZ 公司很容易地识别出相应的关键流程参数。拥有了这些新知识,XYZ 公司便可集中精力,在较早阶段识别问题并进行预防,而不是依赖事后检查来分析缺陷。
既然 XYZ 公司员工已具备了一定的SPC 知识,那么他们(和我们大多数的供应商)当前最需要掌握的就是如何运用SPC 了。在我们的帮助下,XYZ 公司将六西格玛项目扩展至所有制造工厂,并有效运用了多种质量管理方法,如故障模式和影响分析(FMEA)、内部审计和管理评审等。现在,该公司邀请我们对其流程进行评估, 并要求我们对他们开展的六西格玛项目提出更多的改进建议。
在需要测试不同方法的时候，我们会使用民主式领导方式。
其他领导方式
虽然愿景式领导和辅导式领导是我们与 XYZ 公司建立合作关系所采取的主要方法,但有时也会根据实际情况运用其他方式。
需要建立信任或树立威信时,我们会运用亲和式领导方式。这是由于人们处在压力当中并存在矛盾时,亲和式是加强关系更为有效的方式。经验告诉我们,必须熟练运用亲和式领导方式,只有建立起信任感,我们对供应商的帮助才会显得真诚。而当需要测试不同的方法时,我们会选择民主式领导——在我们不确定采取何种方式以及从 XYZ 团队需要何种输入时,这一类型比较有效。
在最初的审核以及随后会议对这种审核方式进行加强后,XYZ 公司开始愿意敞开心扉,与我们分享其在制造和管理方面的问题,并积极寻求我们的指导。这种输入对于实现快速转化的可持续发展流程来说弥足珍贵,它使得流程数据可以随时随地用以评估。在 XYZ 公司看来,我们是非常有价值的团队,且团队的成员为其流程的改进做出了积极贡献。
当发现 XYZ 公司的产品缺陷时,我们会转用示范式领导方式,以保证及时采取正确的措施。此外,由于预防机制也预置在体系之内,所以同样的问题不会重复发生。但我们在运用示范式领导方式时会非常小心,以避免出现不和谐的情况。基于彼此已经建立的信任和信用, 所以针对新的质量投诉运用示范式能够很好地为 XYZ 员工所接受:他们非常乐意纠正错误,并要求我们帮助他们加强纠正措施、采取预防行动;并且,他们的道歉很有诚意,觉得正是由于他们的新缺陷,才拖了我们的后腿。XYZ 的员工非常重视与我们的合作,不断邀请我们对其进行跟进审核。
学到的经验
共鸣式领导加强了我们与 XYZ 公司的关系,并帮助他们改进了质量体系。如图 2 所示,XYZ 公司的产品质量从 2006 年起持续提高。随着 XYZ 公司提供的原材料数量的持续增加,针对该公司的投诉却从 2006 年的 16 个稳步下降到 2010 年的1 个。XYZ 公司现已成为我们最好的供应商之一。
通过这一经验,我们获得了 3 个重要启示:
1. 利用供应商互相打压来降低价格的传统模式一定要摒弃,取而代之的是与一小部分供应商建立合作关系;
2. 为有效管理供应商,我们一定要提高组织的情商;
3. 运用不和谐的领导模式对供应商进行管理,会破坏我们与供应商之间的关系,并且无助于改进供应商的产品质量。
总之,当我们与供应商打交道并与其建立合作关系时,应当选择和谐共鸣的领导方式。
作者简介:
刘舒(SHU LIU)是 MEMC 电子材料有限公司的技术转化经理,该公司位于美国圣路易斯。他在位于黑堡的弗吉尼亚理工大学获得化学博士学位,从匹兹堡的罗伯特莫里斯大学获得了MBA 学位。他是美国质量学会高级会员,注册质量经理,六西格玛黑带。同时, 他从亚利桑那州立大学获得了注册六西格玛黑带大师称号,从精益企业管理咨询有限公司获得了精益大师称号。斯丹芬·鲁格(STEPHEN RUEGG)从事质量已有 25 年,现担任 MEMC 电子材料有限公司全球供应商质量总监,同时还是美国质量学会的高级会员;曾任莎莉食品公司高级质量经理、美国通用磨坊食品公司质量经理,以及拉夫蒂格&沃伦咨询公司的质量业务改进咨询师等。他从位于威斯康星州基诺沙的迦太基学院获得了化学本科学位。
