作者：Megan Schmid
译者：赵欢
脊髓灰质炎一直让世人恐惧,直到 1955 年一支由世界上最优秀的科学家组成的团队发明了脊髓灰质炎疫苗,才成功地控制住这种疾病。在安阿伯密歇根大学为这个医学里程碑举行的一场新闻发布会上,首席科学家乔纳斯·索尔克的感谢致辞中唯独没有提及自己的团队。索尔克的团队感觉受到了冒犯,因为自己的贡献未得到承认。一些研究人员眼含泪水离开了发布会,事后与索尔科断绝了来往。“我们都有过这样的经历:为了实现目标,整个团队拼命工作,可到头来领导一个人领了功。” 格林里夫中心主任凯文·门罗如此说,“这将彻底打击团队的士气。”格林里夫中心是位于印第安纳的一家提供培训和教育的非营利组织,专门研究仆人式领导,由“仆人式领导”这一现代管理思想潮流的发起人罗伯特·K·格林里夫于 1985 年创立。
和下属抢功,管理过细,威胁下属,布置苛刻的任务......一个领导要是有以上这些习惯,足以给组织带来致命性的影响:产品质量缺陷、服务质量打折、员工缺乏职业道德、员工流失等等。
“领导不应该像对待仆人一样对待下属,而应该像仆人一样进行领导。” 格林里夫中心主任凯文·门罗和首席执行官约瑟夫·亚罗奇如此认为。亚罗奇认为,“仆人式的领导应处于组织结构的底层,而不应是高高在上。很多领导的概念应该颠倒过来。”
仆人式领导是一种首先强调他人需求的领导哲学。仆人式领导关注利益相关方,如雇员、客户、合作伙伴、社区的成长和发展。亚罗奇认为,这种领导方式丰富了个人生活,树立起以客户为中心的组织文化,从而会创造一个更加公平、有爱心的世界。
简介:
仆人式领导是一个永恒的概念– 特别对质量组织来说意义重大,因为其与持续改进的关系密切。
组织可以从仆人式领导受益,因为这种领导方式创造了更为有效和创新的团队,取得了更高的利润率。
每个人都可以练习这种领导方式,不管他或她在组织中处于哪个阶层。
“仆人式领导”这个提法是罗伯特·K·格林里夫提出的,他曾任美国电话电报公司“管理、研究、发展和教育”部门的高层负责人。1970 年,他撰写了具有里程碑意义的文章《仆人式领导》。在文章中,格林里夫对仆人式领导做了如下描述:
“仆人式领导首先是仆人, 他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热情来鼓舞人们,确立领导地位,与那些为领导而领导者截然不同。对于那些以领导为先的领导者来说,在领导地位、威信以及影响力确立之后,或许才能够谈到服务。领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。处于它们之间的,则是混杂着的其他各式人类特性。”
格林里夫这种强调个人成长和社会责任的理念在格林里夫中心成为测试领导者是否是仆人式领导的最佳依据。
“测试领导者是否是仆人领导的最好做法——对其本人来说或许也是最难的做法就是, 去考察其服务对象——看看他们是否强壮、聪慧、自由、自主,也想成为助人为乐的公仆。再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况——他们是否也同样获益,或者,至少不再被边缘化,不再被抛弃。”
门罗和亚罗奇强调,仆人式领导可以弥补任何一种个人已经适应的管理风格。仆人式领导们会坚持一个好领导会做的一切,如下是仆人式领导哲学的几个重要原则:
服务为先:服务他人是仆人式领导的首要动力, 领导成为服务的方式;
社区建设:仆人式领导对利益相关方的界定比较宽泛,注重共同利益,致力于建设信任社区;
劝说而非强迫:仆人式领导不会通过控制的方式行使权力,而会通过劝说达成一致;
下属乐于服从:仆人式领导的下属自愿服从被领导,因其信任领导,与领导拥有共同的目标;
旅程:仆人式领导的方式就像一段旅程,员工在其中得以持续提高、成长。
对人的持续提升
仆人式领导和质量的持续改进有相似之处。两者都把对人的提升放在核心位置。与质量持续改进一样,仆人式领导也是一段无止境的“旅程”。
“质量总是需要持续的改进,仆人式领导也是同样。”门罗说,“你永远也不会到达一个高度后说, 哇,我们的质量可以永远高枕无忧,再也不用为它担心了!仆人式领导的持续改进体现在对人的提高上。”
仆人式领导可以强化组织的质量持续改进工作因为它赋予员工自主权,把员工的成长、发展放在首位,鼓励组织增加透明度、承担责任和义务。
“任何采用了仆人式领导的组织都会在各个维度获得提升,因为工作最终都是由人完成的。”门罗说。
“也许听上去不像,但仆人式领导的确以结果为导向。” 亚罗奇介绍说,“实施仆人式管理的组织经常获得《财富》杂志‘最佳雇主’榜提名。上榜企业一贯是竞争中的赢家,在雇员心中声誉颇高。他们更快、更好、更低价,也更高效和灵活。”
门罗和亚罗奇继续介绍说,仆人式领导并非引导组织走向成功的惟一途径,只是这种领导方式会鼓励员工更加认同组织的使命愿景,从而迈向更大的目标。
近年来,研究人员已经开始了对仆人式领导作用于组织绩效的效果研究:
2008 年的一项研究显示,仆人式领导提高了员工对组织的忠诚度、工作绩效和社区公民行为;
另一项 2008 年的研究显示,仆人式领导可带来较高水平的心理安全,这将提升组织的创新水平;
2010 年对肯尼亚7 个组织、涉及 815 名员工的一项研究显示,仆人式领导可以提高组织的公民行为,增加自我效能,增强员工对组织的忠诚度;
2011 年一项针对中国 315 家金融机构员工的研究显示,仆人式领导能带来更好的团队表现和对目标的更好理解;
2012 年的一项研究显示,通过资产收益率计算, 在采取仆人式领导方式的企业,组织绩效会更高。
成为仆人式领导
门罗说,大部分人天生就有服务的冲动,进行领导只是有意识的选择。
质量提升可能在组织的任何地方得以实现,仆人式领导也一样。门罗认为,“仆人式的领导方式在组织结构的任何点上都能实施。”
格林里夫中心经常会在组织中发现他们称之为的“亮点”。这些“亮点”通常来自于有意践行或在不知不觉中践行仆人式领导方式的一些部门,它们以低旷工率、高顾客满意度、高生产率、高绩效等为特点。门罗和亚罗奇如此介绍。
格林里夫中心认为,在生活和工作中提高仆人式领导的办法就是实践。能否做仆人式领导更多地在于心态,谁都可以开展仆人式领导相关的实践,并作用于个人以及他们的圈子。
询问:仆人式领导重视他人的智慧,通过提问来解决问题。
倾听:仆人式领导擅于倾听,通过倾听回应任何问题。
反思及调整:仆人式领导擅于自我反思,通过收回错误决策、重新调整战略,提高了对自身和工作的洞见。
远见卓识:通过紧跟时事、发现变化的信号、努力倾听、放眼组织外部形势等方式,仆人式领导具备了远见卓识。
培养他人:仆人式领导不遗余力致力于他人的培养、发展,以培养出更多的仆人式领导,而非追随者。
“马丁·路德·金说的好,‘人因为服务他人而变得伟大。’”门罗说。亚罗奇说,许多践行仆人式领导文化的组织,其建
立者都心怀人生哲学。无论是否推崇这种文化,组织都可以创造一个更具服务理念的工作环境并有所收获。将仆人式领导程序化的一些方式如:将此哲学融入新员工入职培训,360 度反馈评估,通过实施员工认知计划奖励仆人式领导的行为,以及将此哲学融入组织使命等。
亚罗奇说,以仆人式领导为导向的组织能够吸引到最棒的人才。这类人才进入组织后,关注的是目的和意义,他们希望自己的职业生涯能在某种程度上造福他人。他解释说,如今的情形与 20 世纪六十年代相似,当时的社会对组织、政府越来越不信任,在这样的背景下格林里夫中心开始了对仆人式领导哲学的思考。
“我们深信仆人式领导是解决很多问题的良方,” 亚罗奇说,“如今的世界如此一体化,你我都彼此相连。”
仆人式领导帮助美国质量学会成为一支高效团队美国质量学会(ASQ) 董事会是一个有激情的组织,致力于质量和质量人才的提升。该学会员工有激情、有信念、恪守承诺,这无疑是一件好事,但有时也会发出不和谐的音符。董事会也有不按照 ASQ 会员需要的方式运行的时候。
近年来,ASQ 董事会一直在努力提高管理水平。最近,他们在转型的路上又迈进了一步,采用了一种成熟的领导方式———仆人式领导, 改进了聆听、发问、反馈、预见、帮助利益相关方成长和发展的实践。
变化的时代
随着组织的演变,其管理方式也要随之变化。一个强有力的董事会得益于积累的各种背景、经验、技巧,才得以不断前进。ASQ 有 60 多年的历史,如今已成为一个全球性组织,其10多万名会员有个人也有组织,来自使用质量的各行各业。
2008 年,一个治理特别工作组开始反思和研究提高 ASQ 的管理。在加拿大公司“布朗治理”的支持下, 董事会意识到了一些可供改进的方面。在布朗治理反馈信息的基础上, 董事会开始了以简化结构、提高效率为核心的管理改革。
确定董事会的组成在董事们中间引起了一些摩擦,改革进程戛然停止。“那时,董事会过于注重组织的机制和结果,在某种程度上忽略了集体的目标———对会员负责。”ASQ 主席约翰·蒂默曼说。
聆听和预见
蒂默曼说,他在纽约罗杰斯特理工学院攻读服务型领导和创新专业硕士学位时了解了“仆人式领导” 这一概念。2011 年,他被选举为 ASQ 主席,2013 年又成为董事会主席。之后,他开始把这一理念带上了董事会议桌。
董事会热情地迎接了向仆人式领导转变这一挑战。在对仆人式领导理论研究学习的基础上,董事会成员认识到,这种方法对 ASQ 这种会员众多的学会有很多潜在的好处。
仆人式领导不仅仅是一种结构模型,它影响了领导者感知自己和周围相关人的方式,相关人包括同事、顾客和社区等。
“仆人式领导方式要求倾听主人的意见,对我们而言,就是要倾听会员的意见,要有领导的先见之明, 促使组织向有利于会员利益的方向发展。”蒂默曼说。
为转变作部署
在决心向仆人式领导方式转变后,董事会开始把他们支持的原则应用于实践。
第一阶段:在董事会治理方式全部转为仆人式领导之前,董事会成员之间需要建立良好的关系。在 2012 年 11 月的董事会会议之前, 来自密尔沃基薇娜管理咨询公司的咨询顾问、行政指导卡伦·薇娜与董事会一起工作,巩固关系,提高情商, 帮助营造了一个鼓励异议的会议环境。接下来,董事会制定了一组指导原则,在每次董事会前、会议期间、会后向董事们宣读,通过这样的形式帮助董事会强化自己的使命。指导原则也是联合不同意见,衡量董事会效果的一个工具。
第二阶段:前面的准备打好了基础,接下来,在格林里夫中心的帮助下,董事会成员开始对现代仆人式管理学之父罗伯特·K·格林里夫的思潮进行学习。2013 年 2 月 28 日,在凤凰城召开的一次董事会议上,格林里夫中心以教育分部、分组讨论、演习和行动规划等形式举办了一个讨论会, 以期实现以下目标:界定仆人式的领导方式如何提高董事会的效率; 确定什么构成了 ASQ 世界一流的治理方式;理解仆人式领导的关键点。
董事会进一步把仆人式领导以文件化的形式融入对 ASQ 的监管,从仆人式领导的原则出发,绘制了角色和职责描述图。“我认为仆人式领导是构建角色和职责的原则。”蒂默曼说。
第三阶段:通过与格林里夫中心的共同努力,董事会认识到,其职责是引导组织的战略方向。董事会一边对组织战略进行调整,一边通过董事会报告对战略进行梳理:报告回顾了战略策划过程,吸收了更多董事的意见;为更好地满足会员需求,报告重新排列了组织的若干项最高战略;报告提高了组织的决策能力、解决争议的能力。
“我们这次以不同的视角制定战略,使战略策划过程更具互动元素,目前来看,效果不错。”董事会成员之一雷·克劳福德说。
创建健康关系
格林里夫中心举办的讲习班为董事会转型贡献了主要力量。每当格林里夫中心举办讲习班的时候, 董事们就会经历“紧张的一天”。“我深信,经过这段时间,董事会将从‘一群好心人’转为‘具有凝聚力、以服务为宗旨的一个专业团队’。”董事会成员之一亚历杭德拉·比森廷说,“我们深信董事会的存在是一心为了会员。”
课堂上,董事们经常会点头赞许,认为仆人式领导对于他们的组织,就像一幅合适的手套一样。格林里夫中心CEO 约瑟夫·亚罗奇、主任凯文·门罗说,正是他们促成了这期讲习班。
“ASQ 和格林里夫中心拥有同样的口头禅,那就是让世界变得更美好。”董事会成员之一格里·格林说, “仆人式领导很适合我们。”这期讲习班不仅改变了董事们看待自己及下属的方式,也影响了他们的履职方式。
“仆人式领导让董事会参与度更深。董事们不再仅限于签署文件。我们深入与会员相关的事务,帮助他们采取措施。”克劳福德说,“我们每人都对所负责的项目恪尽职守, 并向董事会及时反馈。一旦董事会做了决定,我们对决定集体负责,并在会员中实施。”
仆人式领导不是一种快速解决的方法,也不是特效药。前任董事史蒂芬·威尔逊观察到,格林里夫中心的培训使董事会前进了几年。“培训使董事会在深入 ASQ 的同时,没有被行政事务牵绊。ASQ 考虑过的其他领导方式无法实现这一点。”
在较少考虑“滑轮齿轮”这些具体问题的情况下,ASQ 董事会对整个体系有了更清晰的了解。“董事会的决策更好,给会员带来了更多的好处。” 比森廷说。
下一步计划
由于仆人式领导关注他人的成长和发展,践行者们希望对周围的人施以积极影响,促使他们也成为仆人式领导的践行者。ASQ 董事会希望广大成员学习董事会的经验, 考虑在自己的组织内推广这种管理方式。
“董事会的经验也包括从会员处学习到的东西,”董事会成员之一埃利亚斯·蒙雷亚尔说,“无论营利性组织还是非营利组织,仆人式领导方式与组织都能顺利融合,因为这种领导方式致力于社区建设,使人们在心中产生了同感。”
ASQ 董事会相信,仆人式领导为 ASQ 打下了坚实的基础,由此 ASQ 能够充分利用全球资源和知识,助力每个会员获取成功。“仆人式领导关注会员,在会员价值上赋予我们远见。无论是现在还是未来,仆人式领导都将帮助我们实现目标。”蒂默曼说。
