作者:DAVID PIETENPOL
译者:王琪
简介:
正在经历变革的组织应该首先对自己最基础的文化有一个坚定的理解。
每个组织必须根据其期望的文化正式开发并采用独有的领导力原则和管理体系。
质量必须融入其中, 改变以前的项目状态,变成文化的一部分。
理解文化应该是任何重要变革过程的第一步,无论是战略规划、创建领导作用期望还是实施质量体系。
文化反映了“一群人共享的信仰、习惯和行为的集合”。因此,它影响着组织内的一切,从建立组织的愿景和战略到确保该愿景和战略的执行。
文化驱动领导力行为和期望。它能打倒通往成功的障碍,也会制造绊脚石威胁未来成功。它定义了一个组织是否接受或者抵制变革。
当文化、愿景、领导作用和质量保持同步协调时就能取得成功
思考下面的案例:
A 公司的中层领导在被要求接受一项新的战略项目或方案时很少说不。有时候,这是因为恐惧。在另一些时候,是因为渴望对下一个重要项目做出贡献。因为很少人说不,该组织最终差不多有上百个的项目和计划。一切都被认为重要的、需要的、但很少被完成。这没有重点。“是”文化是将资源聚焦在少数关键战略方案上的障碍。
B 公司的员工、包括许多领导者,都习惯“月计划”的文化。随着时间的推移,员工们知道如果他们抵制变革的时间足够长,新的提议就会消失,只会被下一个新项目取代。他们学会了等待它出局,而不是接受新的策略。这种文化造成了变革的阻力。
C 公司建立了一项战略——让公司提供世界级的客户服务。这个新战略是基于健全的市场调研、包括竞争力和客户反馈。但当公司涉及到提供客户服务时, 有一种潜在文化叫做“足够好(good enough)”。公司很少讨论现有的文化、及其与公司的愿景和战略方向之间的关系。
实现世界级的客户服务的进展受到了限制,原因是公司的努力几乎没有直接指向理解和信息文化统一的重要性。公司未能理解文化、愿景、领导力期望和质量体系必须保持一致。
是愿景和战略必须适应文化,还是文化必须与愿景和战略相一致,这两者都存有争议。答案可能取决于时间情况。但是,文化、愿景和领导力期望必须是一致的,这几乎没有什么争议。规划过程的所有步骤,潜在的领导力和质量体系必须与期望的文化保持同步。
文化嵌入机制
评估一个组织的文化是一个挑战。在一个组织内,有很多潜在的行为和习惯是看不见的。有一种鼓励讨论组织文化的方法:在文化嵌入机制的环境内— —领导者所展现出的行为、信念和实践,创建并延续了文化。
Edgar Schein 在他的《组织文化与领导力》一书中描述了主要和次要的文化嵌入机制。相对于某个特定的商业机会或问题,了解这些机制是必不可少的。
下面是一些Schein 嵌入机制的总结,以及与文化和领导力行为相关的问题:
领导者定期注意、评估和控制的是什么。你是在测量你一直以来所测量的,还是你的度量值是作为迈向预期未来的指标?例如:领导者是否强调客户服务的重要性,而把重点放在测量生产力上?你是怎么知道的? 领导者如何应对关键事件和危机。是否有坚定的意志实现期望的未来?还是在每一次的关键事件或危机中都要改变战略?危机会让领导者失去重点吗?危机之后发生了什么?组织管理或推动变革做的多好? 领导者如何分配稀缺资源。资源分配是为达成预期的未来,还是会根据当时的危机进行转移?有什么程序是可以确保适当的资源是分配给战略措施的?资源主要集中在降低成本的活动还是客户服务和增长上? 有意地角色示范、教授和辅导。领导者的行为、行动与决策是否符合预期的文化和战略?如果否,为什么?如果是,你怎样加强他们?领导作用期望和所期望的文化是否相一致?你是怎么知道的? 如何招聘、解雇、晋升和认可领导人员。招聘、结果、晋升、认可领导人员或者其分配的工作的标准是否与预期的文化相符合?还是不再相关的旧的做法仍然被认可? 讨论这些问题(或者适合你组织的问题)是一个反复和学习的过程,这会告诉你关于文化的一些事情。
文化与领导力
当一个组织的文化与其领导力不一致时,甚至完成最简单的任务都十分艰巨。想一下某个组织里的高层领导者希望为中层领导者提供领导力方面的培训。高层领导者感觉他们已经理解领导力的概念了,这是中层领导者需要的培训。但是,没有迹象表明在组织内部对领导力或领导力信念有一个普遍接受的定义。
当培训开始时,培训参与者不断询问他们的领导是否相信所教授的知识,以及组织是否引入了这些概念。例如:其中有一个主题是关于系统思维,其中包括讨论关于大多数问题和机会是怎么存在于系统内部的,而不存在低级别员工之中。讨论的结果是,参与者感觉高层领导认为这是低级别员工需要跟进的事。在另一个组织中,高层领导在努力理解为什么主管们不花时间帮助他们的员工发展他们的技能。高层领导的期望是员工发展是首要任务。并且这些期望定期被传达。
当一个焦点小组去了解这个问题期间,主管们被问到怎样才能得到晋升。他们的回答是,取得一个重大项目的成功和并被领导层知晓。因此,主管们会去寻找分配项目的机会,而不是花时间去发展他们的员工。其中隐含的意思是项目的成功可以获得回报,而员工的发展则不能。
这个恍然大悟的结果是,组织开始赏识和晋升那些促进员工发展的领导人员。随着时间的推移,组织文化变成了优先考虑员工发展。增加员工发展上花费的时间也促进了生产力的提升和客户服务的提升。
一个领导人员询问如何鼓励员工发展。当被问及他与主管在走廊或茶水间的谈话是以项目还是员工为中心时,他的回答是项目。那就建议他从手下的员工及其发展开始提问。
共同点
如果没有普遍接受和实践过的领导力理论和期望,要实现共同的文化和愿景是非常困难的(甚至是不可能的)。缺乏明确的定义会带来各种变数和局部优化。领导力原则明确了我们的信仰、我们的行为和我们对彼此的期望。
每一个组织必须根据自己期望的文化,正式开发和采用属于自己的领导力原则和质量体系。这很重要,原因在于:
1. 创建过程要求领导团队参与研究、学习、沟通并达成共识。这有助于建立共同的语言。
2. 投资是关键。如果领导力和质量愿景是他们自己创造的,领导者们更有可能去从事和投资所需的转型。
3. 领导力期望和质量过程必须和期望的文化相一致,这样他们可以加固现有文化,抑或开始向新文化的转型。如果领导力原则成为建立领导期望、绩效评估流程、晋升和招聘新员工标准的基础,员工就会关注领导力。领导力原则也为组织和个人的发展提供了基础和方法。
我最喜欢的领导力原则之一是:领导者通过诚信、关怀和能力建立信任。领导与员工之间的信任、以及组织和客户之间的信任,能够创造竞争优势。当他们认为被信任的时候,员工和领导人员会得到更多的授权,也会更忠诚。当认为组织关心他们,有能力并且行为正直的时候,客户也会更加忠诚。
开发领导力原则最大的价值可能是在开发过程中——作为一个领导团队和一个组织在一起探索和学习。研究爱德华-戴明深厚的知识理论是一个开始的好地方。
文化、领导力和质量
很多时候,领导者将质量作为一项程序,而不是一种文化或是战略性的选择。质量通常贴着程序名称的标签,常常被作为一个独立的实体,而不是被完全融入文化、战略方向和领导力的过程。
但是什么是质量?可以从三个维度来考虑:
1. 质量作为一种属性。这包括产品或服务的质量, 最终由客户定义。例如:一双Gore-Tex 的靴子, 如果你穿着这双靴子在水中行走几个小时都脚都没有湿,那可以考虑这是优质的产品。
2. 质量作为一种管理体系。这个体系是组织的整体方法,包括理论、学习过程、领导力期望和战略整合。在这种情况下,质量被定义为一种规范的方法以推动客户和业务结果的不断改进——增加营业收入和净利润的增个要求是收集客户信息和反馈的过程。
3. 质量作为一种文化。这是最终目标:使质量根植于员工的思考、行为和决策中,并融入文化。有很多在困难时期质量工作失败的例子,也许比成功的故事多的多。在多数情况下,失败的根本原因在于把质量当做一个单独的过程或项目处理,而不是作为文化和管理体系不可分割的一部分。
领导者必须推动质量、领导力、策划和学习过程的整合,以创建一个能够实现可持续成果的文化和体系(见下面“同一个硬币的三面”)。
质量必须成为无形的。换句话说,它必须改变过去那种程序的状态,变成文化的一部分。领导力期望和质量期望、以及领导力体系和质量体系之间不再有区别。
变革是困难的,文化的变革尤其如此。这可能需要几年或长达十年的时间来完成。但是当文化、愿景、领导力期望和质量体系保持一致时,成功的几率将大大增加。
从统计学的角度看,成功的最终标准将会是,过程的转变。当这种情况发生时,业务和客户业绩将得到改善,同时还伴随着营业收入和净利润的增长。
同一个硬币的三面
作者简介:
DAVID PIETENPOL 是位于美国威斯康星州格林湾的Proactive Leadership System 公司的领导力顾问和主要负责人。他曾在服务行业的财务、质量和运营职位有着 25 年的工作经验,之后他便开始了咨询实践之路。Pietenpol 先生是 ASQ 会员,获得威斯康辛-奥什科什大学的 MBA。著有《Leadership,Quality,andLearning:ThreeSidesoftheSameCoin》(ASQ 质量出版社 2008 年出版)。
译者:王琪
