作者简介: 1、罗博特.弗雷曼
译者:朱海涛
思考领导力、质量和学习之间的关系的最好类比之一是:把它们想象成同一个硬币的三面。把领导力比作硬币的正面,质量比作硬币的背面。
拿硬币、把它放在桌子的边缘、旋转它。正面和背面都不再明显,他们在一起看起来像模糊旋转的球体。这就是在一个组织内,完全整合领导力和质量体系的样子。两者彼此不能区分。
学习是硬币的边缘。只要你不断地保持学习,领导力和质量就会持续旋转。你学的越快,你旋转的就越快。
当你停止学习的时候,旋转的硬币失去动力,最终停止,落在桌子上。人和组织同样如此。“我们相信上帝”这句话,在美国的每一块硬币上都能找到。它反映着我们创始人的核心信念。由领导力、质量、学习组成的体系也必须得到潜在的价值观和核心信念的支持并与其保持一致。它们可能是隐含的, 例如:通过主要领导者如何对待员工和决策所表现出的价值观。或者这个价值观是明确的——定义成正式流程的一部分。
无论何种情况,领导力、质量、学习的体系必须与期望的潜在文化和愿景相一致——为了这个比喻,我们可以将它比喻成桌子,移走了桌子,谁知道旋转的硬币将会在哪里停止?—D.P.
ISO 9001:2015 新体系标准出台已过了一年,而情形是大家都持观望态度,都在等待一些尝鲜者转版的实践结果。市面上也不乏一些书籍开始讨论新标准的细节,大多数组织还是在努力了解其中的影响,并策划如何转版。这其中,特别对如何清晰定义领导力部分需要澄清。
ISO9001:2015 质量管理体系(QMS)旨在—— 即我们所说的对确保质量的一种管理系统(management system)或者管理层的系统(management’s system)——提供一种领导力结构和工具来用于判断重点所在。此标准也要求领导力来论证和保持对相关决定的承诺,即想要达到的目的并保持整个组织管理系统的效率。
简介:
2015 年改版后的ISO 9000 标准中的一些变化更清晰的说明了领导作用在体系中的地位。
定义领导者作用在组织实施标准的过程中更具挑战性。
标准要求领导者在当前组织管理背景下更好的理解组织的目标和战略方向。
从质量管理体系(QMS)到管理层的系统(management’s system)之间的变化是从一个部门或哲学思维转变为一个作为战略方向基础的系统。如果从什么是管理的重点角度来考虑,则问题可以归结为:ISO 9001:2015 是否关心组织的目标得以满足?
关于目标的满足,举例来说,可能是盈利状况, 或者是说在非盈利组织中,维持资产。因为实现价值是管理者的初衷,大多情况下根植与企业目标之中。之所以要在标准中清晰定义,是因为它与经济价值和非经济价值都息息相关。
价值与领导力
如果一个组织的追求——也就是说他的目标—— 是和钱息息相关,那么标准关心的就是否有利润或者是否能维持资产,因为这是组织目标的中心。如果组织的价值和金钱无关,那么被组织视为价值的任何事物都会变成焦点。
对领导者实现价值的能力的相关要求暗含在ISO 9001:2015 体系中,但是如何定义领导者角色及其要实现价值的程度取决于各个组织。
这对于组织实施标准和审核都可能是一种挑战, 意味着它不仅要求必须要理解如何满足体系要求而且还要恰当评估。领导者和审核员必须具备评估一个组织能否有效说明领导者角色所需的能力。
因此,我们将检验 ISO9001:2015 实际号召的事情和标准各要求之间的相互关系。为此,我们必须首先了解组织在特定环境下的目标和战略方向。
价值与结果
组织往往被其能力所驱动或控制,以得到他们认为有价值的东西,即他们的目标,和如何实现这一目标,也就是战略方向。对大多数组织来说,价值就是金钱——即利润或者维持资产。
对于不以金钱为价值的组织——通过某种渠道建立的不以得到金钱回报为目的组织——他们追求的目标是通过某项倡议实现某个特定结果。一个典型的例子就是:一个组织从一个捐赠者那里得到资金,但需要回馈给捐赠者某些特定的结果或益处。此情形下, 组织追求的不是利润或者维持资产,而是聚焦于通过其所提供的东西可以得到什么样的影响力。
因此,对于盈利组织和非盈利组织来说都会期望得到:
卓越的产品或服务——这包括他们提供的所有产品或服务都要满足标准要求,利益相关方的需求和期望。
产品或服务能够按时交付——组织必须确保承诺的产品或服务完成或交付的时间轴。
当下的盈利能力、资产维持或实现非金钱行的价值——组织满足当前目标下的短期要求。
一个可以确保未来持续盈利或实现非金钱价值的位置——旨在确保当下实现的目标不会危及未来长期目标的实现。
这些要点都是相互关联的,都是同等重要并互相影响。
ISO9001: 2015 可以帮助企业获取价值并不是新鲜事,但 2015 新版本进一步明确了其将帮助高层管理者理解如何将领导力和承诺做过管理体系的一部分彰显出来。
然而组织目标和战略方向背后的概念并未在标准中得到清晰的表述,但这对管理层来说并非是新考量。为确保最高管理者在一个更关注商业的的管理系统中持续关注价值,我们将审视 ISO9001:2015 并从中获得灵感——其中表述的基本概念和原则——并佐以组织目标和战略方向的目光来一一品味其要义。
组织环境和目标
ISO 9000:2015 的子条款 3.2.2 对组织环境进行了定义:“对组织发展和实现其目标有影响的内外部因素的组合。” 这要求要理解组织环境及其与组织目标和战略方向的相关性,其对组织实现管理层体系所预期结果能力的影响。
换言之,环境就是组织生存的“世界”。组织环境必须被合理管理,忽视环境并不代表组织环境不存在。这个世界(组织所处环境)是一个“有机体”,也就意味着不论管理层是否有领导作用,组织环境也能够生长和发展。
如果管理层没有提供定义和明确组织环境所需的领导作用,那么组织环境就会单方面发展。当然有些组织靠经验挣扎苟活,尽管这些经验有些还很奏效, 但是缺少领导作用会让组织很难有所成就和持续发展,因为组织采取的行动与组织目标,战略方向和环境不对应。
为了从ISO 9001:2015 中特意获取额外的观点,我们可以查看子条款 5.1.1 结尾部分的注释。其介绍到“业务”可以广义地理解为“对组织存在的目的很重要的活动...”也就是说,组织存在的意义在于实现其价值。这点非常重要,因为不认可“业务”在管理体系中的这个定义是大多数领导人员不充分支持ISO 9001 或其组织管理体系的一个主要原因。ISO 9001:2015 对领导作用期望的转变,是希望能够帮助组织理解并鼓励管理层主动参与到管理体系中。
一些管理者将增加的领导作用要求视为另一种负担,很大程度上是因为他们觉得体系标准又额外给他们增加了责任。
如果管理体系不是组织的一个反映——在某种程度上与其目标保持一致——管理层将体系视为一种负担也许就是现实。组织存在的意义必须作为管理体系的中心点,管理层要真正变成标准所号召的那种领导作用。这就是为什么我们会提到管理层的体系,同时还要确保这个体系真正是强调确保质量的组织业务的一个反映。
为了让组织能够充分理解,管理层体系应被有效的实施,提供领导作用的结构来明确和保持组织实现目标所需的战略方向。
战略方向
战略方向包括被认为是领导作用策划的一部分的那些要素,涵盖了比如为了让组织实现其目标必须完成或保持的那些方面。
我们前面提到的与战略方向相关结果的例子—— 比如提供优质产品或服务,尽快交付给客户,获取当下的利润并为未来持续盈利做好准备——让我们对战略方向有了一个初步的认识。这个例子概括了关于组在产品或服务方面如何定义的详细要求。
组织中的人员必须清楚明白满足要求的能力,以确保当下和未来与目标相关的需求或期望得以满足。这些细节和其他与利益相关方的需求和期望相关的细节都应该是战略方向的一部分。
很重要的是要注意到ISO 9001:2015 并没有解决战略方向的定义需求问题。只是简单的将其识别为一个参考点。标准只是基于管理层通过战略方向的某种形式来提供领导作用这个概念。
与此相关的证据应该包含在与质量方针结果相关的细节中,包括质量方针所支持的目标和结果以及管理评审的结果。在组织清楚的了解与环境相关的目标和战略方向后,组织可以制定其相应的目标和方针了。
目标
在ISO 9000 子条款 3.2.2 里陈述的目标和ISO 9001 子条款 6.2 里的“质量目标”大致相同,但是这两者的陈述也包含了管理层没有考虑到的在现行管理体系里的其他目标。这些目标通常是管理层相信可以提供战略方向感,但还没有将其纳入基于ISO 9001 的管理体系范围内。
这种分离应该作为 ISO9001:2008 到ISO 9001:2015 转版工作的一部分得以解决。这些其他的目标常常与组织目标有着直接关联——如盈利或获得非金钱性的价值——他们都在战略方向上发挥了十分重要的作用。
只有在组织环境得到充分理解,目标被视为与组织总体目标和需求相关联的时候,每个目标的实现才可能被意识到。如果缺乏这一层考虑,那么组织的利益竞争将被推上风口浪尖。
组织在这样的环境下运营,领导力必须要很好的体现他们积极维持和参与其中。这包括制定流程来保持并不断改进组织的绩效。
大多数组织已有相应的环境,只需理解或调整如何让这个环境适合组织目标,战略方向和管理层体系期望或必须达到的结果。
在组织创业阶段可能要在其建立目标和战略方向之后才能有一个完全发展的环境。这是因为组织可能会选择利用其目标和战略方向来定义所取得的成果
方针
当谈到质量方针时,ISO 9001:2015 子条款 5.2.1 描述为其应被建立、实施和保持。根据子条款 5.2.1a, 质量方针应“符合组织的目标和环境,并支持其战略方向”。
同样,这往往也意味着在当下取得盈利或得到非金钱性的价值(目标),并且在未来实现一样的盈利或价值(战略方法),同时还要对影响目标的内外部事件负责,这些目标旨在组织环境内推动组织的整体目标和战略方向。
换言之,最高管理者必须保证管理体系是一个整体,其制定的质量方针必须是可行的、以带领组织实现其目标和战略方向的承诺为基础。
质量方针提供了一个决策制定的过滤器,以确保最高管理层下属的任何人所采取的行动都能比得上最高管理层自己采取的行动。这也要通过对方针的沟通得以完成——确保质量方针能够被每个成员所理解,那么这个过滤器就能够在组织中被广泛运用。
和商业流程相整合
ISO 9001:2015 标准中有很多参考都提到了管理者承诺和领导作用,并且列举了一些例子说明符合标准将如何支持管理体系的使用,从而推动组织实现其目标和战略方向。
对那些正在保持其目标,支持追求其战略方向的组织来说,子条款 5.1.1c 解释道最重要的就是要将质量管理体系整合到组织的业务过程中,从而使其成为管理层的体系。要完成这项工作的传统方法就是将ISO 9001:2015 视为一份教学指南,简单的按照条款字面意思去操作。但标准并非为这个用途而撰写或被使用。
简言之,ISO 9001:2015 标准是一个可以被组织应用和实施的一个平台,以建立、保持和改进相关的过程,来支持组织的目标和战略方向。旨在对与实现组织目标和战略方向相关的过程有一个清晰的的认识,并与适用的标准相连通。这将帮助组织建立一个完整的,有凝聚力的质量体系。
使用这种方法的实施可以提升业务活动的职能, 减少组织内部的冲突岗位或竞争利益。图 1(见上页) 的案例描述了一个管理者在管理系统中的角色。该图用从领导力的视角全面考察了新标准,因为途中并没有过多去列举关于标准中的按顺序排列的条款要求,而是更多的是关于管理层应该如何思考和行使其职责。
如果管理体系是业务的一个反映,ISO 9001:2015 被视作让组织变得更为高效的平台,那么最高管理者将更倾向于支持标准所号召的管理层的角色,并通过以下几方面提供模范领导作用(见子条款 5.1.1j):
确保质量管理体系所需资源的获得(见5.1.1e)
就有效的质量管理以及满足质量管理体系要求的重要性进行沟通(见 5.1.1f)
确保质量管理体系实现其所预期的结果(见 5.1.1g)
吸纳、指导和支持员工为质量管理体系的有效性做出贡献和推动改进(见 5.1.1h 和5.1.1i)
在以客户为中心方面展示领导作用和承诺——也是未来获取盈利的和实现非现金性价值的一部分——利用ISO 9001:2015 作为一个平台,可以让管理层体系代表管理层就领导作用和承诺发声。
必须要注意的是,领导作用的角色和管理层的职责并不是新版 ISO9001 版本中的特别概念。只是旧版本中可能没有如此细致去描述领导作用和管理层职责, 但标准并非为了将其作为一个独立的系统。制定标准是为了帮助组织建立和保持有效的业务实践,包括满足支持组织目标的相关方的要求,需求和期望——这也是自 ISO 9001:2000 版以来标准中质量方针的一个基础。同样地,和企业目标相关的内容也暗含在 1994 版标准中“组织目标”这一概念之中。
2015 版标准的变化在于更清晰的明确了领导作用在管理层的体系中为保证质量所处的角色。对于通过ISO 9001:2015 认证的组织,以及那些利用新版标准进行审核的人员来说,这可能会带来一些思想上的转变——从将管理体系视为满足标准要求的观点向将其视为一种以业务为中心的方法来提升和保持组织绩效。
作者简介: 1、罗博特.弗雷曼是位于美国德克萨斯州麦金尼市的Practical Perspectives 公司的主席。他是 ISO 9004 新版的美国技术专家和ISO 技术委员会(TC)176 美国技术咨询组 (TAG)的成员。弗雷曼是 ASQ 的资深会员,是ISO 9001 注册主任审核员,ASQ 注册质量改进员。 2、詹妮弗.德朗是Practical Perspectives 公司的合伙人。她是 ASQ 会员,美国ISO 技术委员会(TC)176 美国技术咨询组(TAG)的候补成员,是高级过程和质量工程师,ASQ 注册六西格玛绿带。
译者:朱海涛
