高绩效工作场所去除激烈文化

       今年 8 月,《纽约时报》的一片文章关注报道了在亚马逊所做的实践并且总结了关于当代企业的一连串抱怨。这篇文章建议亚马逊形成一个高度竞争的工作场所,甚至给出了一项实验来测量可以将员工推动多远。这个激烈而残酷工作场所的描述引起了媒体轰动,但是本文描述的组织形式是令人熟悉却罕见的。

       为了更好地理解职场,许多研究人员已经追溯到 20 世纪 90 年代之后,美国乃至全球职场规则的改变。20 世纪 80 年代,雇员的期望–以工作安全培训和清晰的职业阶梯作为努力工作的回报– 已被人员流失破坏(人员流动和就业增长率的变化)。雇主与员工之间的心理契约早在 20 世纪 90 年后期互联网泡沫和近期经济衰退磨碎殆尽。

       然而,这些经济事件进一步放松雇主与对更偏向于忠诚,工作和个人成就的那一代人的连接。勤奋的年轻企业家创业的想法从“互联网泡沫”的灾难中坚持过来,并且在STEM 毕业生(科学,技术,工程和数学)和诸如亚马逊和谷歌的职场中盛行。

       寻求挑战

       达尔文主义文化出现的时候可能很吓人或很怪异,但是敢于用创业来冒险的人了解他们都是筋疲力尽于职场。举个例子,亚马逊处于无限期的创业状态,需要不间断地致力于新投资项目。创业就是印在其创始人身上的 DNA – 即他/她的品质和价值– 需要绝对关注客户,适应能力,行动部署,执行任何工作的意愿,资源意识,学习和努力工作到精疲力竭。

       在普通的创业生命周期中,公司演变成更稳定的状态,也许容不下创始人并且要在发展中的官僚主义下分配工作。大部分创业并不是让人如何努力工作– 所有公司都有的高绩效需求– 而在于他们的创新战略和成长是否能够持续。对于年轻人来说,这可能是一个工作驱动力。

       许多千禧一代都寻求高级挑战并且将他们得到的经验教训作为成功的象征。这些来之不易的荣誉帮助员工在短期工作内提升等级,并且有些员工可能会受益于在竞争环境中受到的考验。在缺乏明确的职业阶梯和培训情况下,员工们可能会有意识地去选择自我测试,提升创新和生存技能达到一个新水平,但是他们不期望长期处于这种压力之下。他们收获学习和奖励,然后继续前行。当更多的组织– 如医疗,出版或高等教育– 鼓励创业价值以不断自我更,该模式将会变得越来越普遍。

        绩效评估

       在场的领导者有时候被认为是现代版的Frederick Taylor,他们会持续测量绩效的所有方面,创造一个数字驱动的组织。但是考核人员绩效考核对于任何一个组织来说都存在问题。

       虽然不难追踪呼叫中心操作员监测生产力量化单位的效能- 例如通过接听电话或者订单处理来监测- 但是管理职能则更加复杂并且很难评估。评估管理也会消耗时间并且依赖主观技能等级。

       德勤服务公司- 一家位于威斯康辛州提供审计,财务和风险管理的咨询公司- 发现公司正每年要花费 200 万小时进行绩效评估。为了开发一个更为简易的系统,公司求助于盖洛普组织的一种基于优点的积极的方法,这种方法专注于员工做了哪些正确的事情,而不是犯了哪些错误。公司创建了简化的基于项目的意见反馈,这些反馈与企业目标相一致。

       公司在开发效率方面已经从泰勒车间的科学管理慢慢开始演变, 但是他们应该通过询问一些关键的问题来确定他们是否已经足够关注他们的管理人员。管理人员能开发高绩效团队, 这些团队不是在损坏整个系统的作战小组吗?团队必须了解他们的工作是如何使用有效章程和愿景宣言来帮助整个机构的。一个团队的愿景必须回答这个问题:“我们将创造什么不同?”如果没有这个,团队会忘记他们为什么存在。还必须给团队提供资源,而不是通过牺牲其他团队或部门来获得资源。

        管理人员正在执行谨慎诚实的绩效考核吗?敷衍或敌对的考核会抹杀工作场所的志气。一份有效的评估是期待未来业绩有所改善,而不是惩罚。管理人员建立一个公平的,可以公开挑战假设,并且没有人身伤害的环境吗?公平是高绩效团体的主要因素。